경북매일

오피니언

기업과 문화

마음을 여는 소통

김종찬 포스코인재창조원 교수·컨설턴트 마음속엔 방이 여러 개 있다. 어떤 방은 사시사철 활짝 열려있어 누가 들고나던 별문제가 되지 않고, 또 어떤 방은 안으로 굳게 잠겨있어 웬만해선 누구도 그 안을 들여다볼 수조차 없다. 때로는 밖으로 잠긴 방도 있는데 꼭 맞는 열쇠가 있어야만 들어올 수 있는 곳이다.어떤 이는 늘 열려있는 방을 보고는 넌 참 열려있는 사람이구나 하고, 늘 굳게 닫혀있어 결코 열릴 것 같지 않은 방을 목격한 이는 마음을 좀 열어두라고 하기도 한다. 늘 열려있는 방이 부산스럽게 느껴지는 이는 내게 외향적이라고 하고, 어쩌다 바람 소리 휑한 방에 들어섰던 이는 너 요즘 힘들구나 한다.기분에 따라 어느 방문을 열어둘지 결정하는 건 나일 테지만 간혹 어느 방문이 열렸는지에 따라 기분이 좌우되는 것도 사실이다.때가 되면 저절로 열리는 방이 있는가 하면, 일정 시기가 되면 흔적조차 없이 사라지는 방도 있다. 어떤 방은 갑자기 조금씩 작아져서 안에 든 사람을 몰아내기도 하고, 아무리 왕래가 많아도 괜스레 허전하기만 한 방도 있다. 그래서 마음을 연다는 건 참으로 힘든 일이다.누군가 내게 마음을 열라는 건 자신이 필요로 하는 그 방을 열라는 것일 텐데 나조차도 찾기 힘든 그 방들을 어떻게 열어두어야 할까. 이 방만큼은 누구도 들여다보지 않기를, 알려고 들지 않기를, 혹여 그런 방을 보더라도 대수롭지 않게 모른 척 지나쳐 주기를 바라게 된다.소통은 마음의 방에 들어가는 것이고, ‘타인에게 이르는 가장 선한 길’이다. 그 방에 들어서면 가라앉았던 기분이 부유하며 상대를 향해 무장해제를 하게 된다.어떤 방은 억지로 열어서 들어가기도 하고, 또 어떤 방은 꼭 맞는 열쇠가 있어 따뜻하게 번져오는 온기가 마음으로 스며들어 행복하게 만든다. 억지로 열어서 들어가면 강력한 방화벽이 작동하고, 열쇠로 열고 들어간다는 건 겨우내 얼어붙은 흙이 완강함을 풀고 서서히 스미어서 흙이 비켜준 자리를 따라 여리디여린 풀싹들이 지면으로 올라오는 것과 같은 것이다.그 열쇠는 충고 하고픈 마음을 누른 채 얘기를 듣는 것이고, 판단하는 마음 없이 상대방을 응원하는 것이다. 2천400년 전 그리스 철학자 아리스토텔레스는 마음의 문을 여는 열쇠로, 에토스(ethos)·파토스(pathos)·로고스(logos) 세 가지를 제시하였다. 첫 번째 에토스는 발로 뛰는 진정한 솔선수범으로, 진실됨과 높은 윤리의식을 갖는 것이다. 두 번째 파토스가 중요한데 아픔을 들여다보고, 기쁨에 보태서 감동을 주는 감성이다. 옳은 말만 한다고 소통이 되는 것이 아니며, 비판적이지 않은 태도로 같은 감정을 고스란히 느끼게 될 때 마음의 문은 열릴 것이다. 세 번째는 로고스로 거짓됨 없이 논리적으로 있는 그대로 설득할 수 있어야 되는 것이다.진실만을 말하는 것보다 감성이 3배 더 영향력이 있고, 솔선수범과 진정성까지 보여주면 6배 더 영향력이 올라간다는 것을 마음속에 새겨야 한다.

2023-04-09

조직의 행동변화와 균형있는 혁신

정상철포스코인재창조원 교수·컨설턴트 우리 마음 속에는 착한 늑대와 나쁜 늑대가 있다. 싸우면 누가 이기는가. 나쁜 늑대가 착한 늑대보다 힘도 세고 뚝심도 있는 것 같아 이길 것으로 보는 경향이 크다. 먹이 주는 쪽이 이긴다가 우솝이야기에 나오는 답이다. Top(톱)이 어느 쪽에 먹이를 주느냐에 따라 힘의 균형이 흐르고 조직 운영에 영향을 준다. 조직 내에서 사람의 행동은 어떻게 결정될까? 일반적으로 사람의 행동은 환경에 의해 결정된다고 하나 미국 심리학자 쿠르트 레빈은 조직 내에서 ‘개인과 환경의 상호 작용’이라 정의 한다. 조직의 변화는 ‘해동-혼란-재동결’단계로 변화해가는 것이다.제1단계 ‘해동’은 지금까지의 사고방식이나 행동양식을 바꿔야 한다는 현실을 자각하고 변화를 준비하는 과정이다. 사람들은 원래 자신의 내면에 확립된 관점이나 사고를 바꾸는 데 저항감을 느낀다. ‘왜 지금까지 하던 방식으로는 안 되는 걸까?’‘새로운 방식으로 바꾸면 무엇이 달라질까?’라는 두 가지 물음에 대해 설득이나 공감하는 커뮤니케이션이 필요하다.제2단계 ‘혼란’에서는 예전에 갖고 있던 견해와 사고, 또는 제도와 프로세스의 새로운 변화되는 현실에 혼란과 고통이 따르기도 한다. “역시 예전 방식이 좋았어”라는 소리가 나오기도 한다. 이 단계를 잘 극복하려면 변화를 주도하는 측에서 구성원들을 실무적으로나 정신적으로 충분히 지원해 주려는 노력이 필요하다.제3단계 ‘재동결’은 새로운 관점과 사고가 결실을 이뤄 새로운 시스템에 적용하는 단계로, 이전보다 나아졌다고 느끼게 되어 변화를 받아들이고 유지하려는 항상성 감각이 되살아난다. 이 단계에서는 자리를 잡기 시작한 새로운 관점과 사고가 실제로 성과를 일궈 내고 있음을 실감하게 해주는 것이 중요하다.어떤 사고방식이나 행동 양식이 정착되어 있는 조직은 ‘해동-혼란-재동결’의 과정을 거쳐 변화한다. 새로운 것을 시작할 때 먼저 해야 할 일은 지금까지의 일하는 방식과 이별에서 시작되는 것이다. 수많은 조직의 혁신이 어중간한 상태에서 흐지부지 좌절되고 마는 것은 계층별 생각하는 차이에 있다. 경영자, 간부, 실무자를 보면 환경변화를 바라보는 안목이 경영자는 10년 앞을 내다보지만 간부는 5년, 실무자는 1년 후의 일만 내다볼 뿐이다. 경영자는 변혁의 필요성을 늘 의식하겠지만 눈앞의 일에 매진하는 간부나 현장 실무자는 방향과 방식을 바꾸라는 것에 충분한 해동시간을 갖지 못한 채 혼란기로 돌입하게 되어 혁신의 큰 빙점이 생기는 것이다.최근 기업은 중대재해 3법이 발효되면서 안전에 집중하다 보니 제조업의 특성상 설비관리와 균형을이루지 못해 부작용이 일어나고 있다. 경영여건과 대내외 변화에 맞춰 혁신 중장기 플랜을 수립하는 것에는 조직내 사람의 행동3단계의 변화를 이해하고 한쪽에 먹이 주는 편향적 조직 운영이 아니라 혁신의 진화 원리에 맞게 누구나 공감하는 방향과 구조, 균형 있는 혁신 운영체계를 정립하여 사랑받는 혁신활동이 되었으면 하는 바람이다.

2023-04-02

강건한 기업 생태계의 촉매제, 동반성장

장광일포스코 인재창조원 교수·컨설턴트 12대 400년 동안 덕망으로 부와 명예를 이어오면서 한국적 자본주의의 모범을 보여준 경주 최부잣집, 한국의 노블레스 오블리주(Noblesse Oblige)를 실현하여 오랜 기간 변함없이 주위의 존경을 받아 온 명문 가문, 참부자 정신실현을 통해 지역사회와 동반 성장한 최부잣집의 정기를 받아 보고자 지난 주말 지인들과 함께 경주 교촌을 찾았다. 오랜 세월 많은 과객이 드나들던 나지막한 용암 고택에 들어서니, 나무와 쌀의 향기가 배어있는 커다란 곳간이 보였다. 그 곳간 앞에는 작은 쌀통이 놓여 있었는데 욕심내지 말고 한 손으로 자기 먹을 양 만큼만 쌀을 가져가라는 나눔 철학의 글이 쓰여 있었다. 필자는 온 마을 사람들의 허기를 채워주던 그곳에서 주위 이웃들과 동반 성장한 최부잣집의 이야기를 꼭 하고 싶었다.부와 명성을 누린 세계적인 명가 메디치 가문 역시 200년의 부를 유지했을 뿐인데, 어떻게 경주 최씨 가문은 400년이란 세월 동안 부와 명성을 이룰 수 있었을까? 필자는 그 비밀의 핵심은 사회와 동반 성장한 결과라고 결론을 내렸다.동반성장이란 규모 차이가 있는 대상끼리 상생과 협력을 통해 더불어 성장하는 것이다. 다시 말해 대기업과 중소기업이 서로 도움이 되어 산업 생태계를 강건하게 만들고 이를 통해 함께 성장하는 것을 의미한다.최부자는 농사를 지을 때 소작인들과 동반성장하는 방법을 선택하였다. 농사할 때 땅의 지주와 소작인의 비율을 7:3 이하로 분배하던 시기에 최부자는 5:5로 파격적으로 바꾸어 소작인에게 더 많은 성과를 주었고, 전체 수확량 만석의 총량을 정해 놓고 그 이상으로 거두어들이지 않으므로 소작농의 생활을 보장해 주었다. 그러면서 흉년이 들면 정도에 따라 소작료를 감면해 주기 때문에 소작인들은 최부자의 땅이 늘어나서 자기가 소작할 땅이 더 많아지기를 원했던 것이다.욕심부리지 않고 나눠 줬는데 더 돌아오는 기발한 지혜다. 일찌감치 나눔과 상생 경영을 실천한 최부자는 적정이윤 추구와 정당한 재산 증식을 통해 명예와 부를 400년 넘게 유지했다.포스코는 2005년부터 동반성장 전담 조직을 만들어 중소기업과 상생하는 길을 택했다. ‘동반성장 지원단’, ‘혁신성장 지원단’ 등은 중소기업과 함께 성장하고 국내 산업계의 공급망을 강화하는데 많은 이바지를 했다. 이는 대기업과 중소기업의 갈등 고리를 풀고 상생의 해법을 보여주는 본보기가 됐다.‘동반성장 지원단’은 사업파트너, 고객, 지역사회 등의 이해관계자와 영속적이고 개방적인 자세를 유지하였고, ‘혁신성장 지원단’은 중소기업의 혁신을 컨설팅하여 스스로 성장하도록 유도하였다. 이러한 관계는 철강기업의 계약상의 잠재력을 급속히 늘리는 등 기업의 영속성에 이바지했다.물통에 물을 담을 때 단면의 높이에 차이가 있으면 가장 낮은 수준까지만 물을 담을 수 있다는 진리를 알아야 한다. 기업들이 최부자나 포스코와 같은 지속적인 동반성장 플랫폼을 만들고 그 역할을 충실히 해주면 더 부강하고 더 윤택하고 더 따뜻한 사회가 될 것으로 믿는다.

2023-03-26

품질과 설비 그리고 역량 향상

엄주선 포스코 인재창조원 교수·컨설턴트 우리가 음식점을 찾을 때 가장 중요시 하는 것은 무엇일까? 좋은 서비스도 있지만 대부분의 사람들이 첫 째로 맛을 선택할 것이다. 가격이 싸도 맛이 없으면 다시 찾지 않는 경우가 왕왕 있는가 하면 맛이 있다고 소문이 나면 천리 길도 마다하지 않고 찾아가 줄을 서고 기다리는 식당이 있다. 그래서 문구 중에 ‘안 먹어본 사람은 있어도 한번만 먹은 사람은 없다’라는 말로 음식의 맛을 위트 있게 표현하면서 품질을 은근히 자랑하고 있는 것이다.식당에서의 품질인 맛과 같이 생산 현장에서의 품질은 만들어지는 제품이 사용 목적 혹은 사용자의 요구를 얼마나 만족시키고 있는가이다. 그렇기에 오래전부터 전세계 모든 기업들이 생산하는 제품의 품질수준을 높여 고객을 만족시키기 위해 노력하고 있다. 이러한 노력들은 1910년대 프레드릭 테일러의 과학적 관리를 시작으로 신뢰성과 품질보증을 거쳐 전사적 품질관리로 발전해 왔고 최근 4차 산업혁명과 맞물려 작업을 로봇화 지능화 하여 품질 변동이 적은 좋은 제품을 만들고자 노력하고 있다.식당이든 생산 현장이든 제품의 품질은 설비, 사람 그리고 재료와 이를 가공하기 위한 물, 가스 등의 가공체계의 조건에 의해 결정된다. 그러므로 재료가 제품이 되는 과정인 가공이 이루어지는 원리를 이해하고 가공을 정상적으로 하기 위한 기본 항목을 도출하여 잘 관리하면 생산하는 제품이 동일한 품질을 유지할 수 있는 것이다.특히 설비 중심의 생산라인에서 가공은 재료가 설비와 만나 변형, 변질, 분리, 결합되면서 가치를 창출하는 과정을 말하며 재료와 설비가 만나는 점을 가공점이라고 한다.품질이 좋은 제품을 만들기 위해서는 이 가공점을 형성하고 유지하기 위하여 설비에 서로 유기적으로 작용하는 본체체결 구동전달운동 유압 공압 윤활 전기제어로 구성된 6계통의 조건 설정과 정상적인 관리가 매우 중요하다. 또한 재료의 온도, 폭, 두께 등과 같은 가공 조건과 재료의 가공을 원할 하게 하기 위해 부수적으로 들어가는 물, 가스, 세정유 등과 같은 가공제계의 조건관리 항목의 도출과 관리 또한 잘되어야 한다.많은 회사들이 공장내 자재를 정리 정돈하고 설비를 닦고 조이고 기름치는 활동까지는 시간과 노력이 많이 들기는 하지만 일정 수준 이상으로 도달하는데 성공한다. 하지만 한 단계 더 발전하여 설비가 제품을 생산하기 위한 가공 원리를 이해하고 가공되는 제품의 품질을 높이기 위한 설비와 재료의 관리항목을 도출하여 항시 정상적으로 관리하는 체계를 구축하는 수준까지는 도달하지 못하는 경우가 많다.공장의 자동화 지능화가 빠르게 진행된다고 하여 현장 직원의 설비와 품질관리 역량이 높아진 것은 아니다. 설비의 가공 원리와 품질관리 항목을 도출하여 관리 기준을 만들고 이상 발생시 신속하게 조치하고 다시 유지하기 위한 조건을 설정할 수 있을 때 비로소 역량이 향상되는 것임을 우리 모두가 인식하고 실행하는 노력이 필요한 때이다.

2023-03-19

일류기업으로 가는 길

김종찬포스코인재창조원 교수·컨설턴트 철강 전문 분석기관 ‘월드 스틸 다이내믹스’(WSD)가 2022년 ‘세계에서 가장 경쟁력 있는 철강사’로 포스코를 13년 연속 1위로 선정하였다. 35개 글로벌 철강사를 대상으로 23개 항목을 평가하여 이를 종합한 경쟁력 순위를 매년 발표하고 있는데, 포스코는 친환경 기술혁신, 고부가가치 제품, 인적 역량 등 7개 항목에서 만점을 받았으며 평균 8.5점으로 종합 1위에 선정됐다.한 기업이 13년 동안 1위 자리를 수성하고 있는 사례는 세계 철강사에서 찾아볼 수 없는 전무후무한 기록이라고 한다. 평가받은 경쟁력의 결과는 2022년 9월 한반도에 상륙한 제11호 태풍 힌남노 영향으로 냉천이 범람하여 포항제철소 압연지역 대부분이 수해를 입었을 때 여지없이 증명되었다. 정비부서의 이상 조치 능력, 조업 부서의 내재화된 프로세스 지식, 그리고 그룹사를 포함한 광양제철소 직원들도 휴일을 반납하고 자발적으로 참여하여 수해를 조기 복구한 위기관리 능력은 그 어떤 위기도 포스코를 이긴 적이 없다는 사실을 증명하기에 부족함이 없었다.그렇다면 포스코를 포함한 일류기업의 경쟁력은 어디에서 오는가? 먼저 ‘창의적인 기술력’을 들 수 있겠다. 포스코 포항제철소 정문에는 ‘자원은 유한, 창의는 무한’이라는 문구를 창업 초기부터 게시하고 있다. 70년대 1차 석유 파동 때 석유자원이 20년 정도 지나면 고갈된다는 전문가들의 주장이 있었지만 산업 혁명 전 6억 명의 인구에서 현재 80억이 넘었지만 석유자원 고갈 이야기는 어디에서도 나오지 않는다. 그 이유는 기술의 발전에서 찾을 수 있다. 70년대는 탐사도 시추도 초보적 기술이었고, 대륙붕 연안에서만 석유 생산이 가능했는데 지금은 심해에서도 캐내고 셰일가스는 바위 틈 사이에 있던 가스와 석유를 녹여서 캐어내니 유한한 자원이 창의적 기술에 의해 무한해지고 기술은 자원이 된다.다음으로 ‘임계점’을 넘어서야 된다는 것이다. 비행기가 달리기만 한다고 뜨는 것이 아니다. 활주로를 벗어나기 전 시속 300km에 이르러야 이륙할 수 있다. 배가 부르기 위해서는 마흔아홉 번의 숟가락의 밥이 들어가서 마지막 한 숟가락에 배가 부르는 것처럼 임계점을 넘어야 비로소 성과로 나타나는 것이다. 어찌 보면 입장의 순서가 오기 직전에 자리를 뜨고, 대어가 미끼를 물기 직전에 낚싯대를 걷어 버리고, 땅의 제 임자가 나타나기 직전에 급매물로 처분해 버리니 더 큰 성과와 이익으로 치환되지 않는다. 임계점을 넘어설 수 있는 힘을 실패에서 얻어야 한다.다음은 현장 관리를 위한 ‘생각의 중요성’이다. 부분적인 것만 보면 퍼포먼스가 나오지 않는다. 작은 것에서부터 전체의 성능이 복원되고 유지돼야 한다. 현장의 소음이나 진동에 익숙해지면 불합리점이 보이지 않는다. 그 익숙함이 쌓이면 당연시되고 누구도 의문점을 가지지 않게 되어, 불합리란 싹이 트고 자라 설비는 결함에 의해 고장으로 이어진다. 제품은 고객의 외면을 받아 시장에서 사라지며 기업도 운명을 같이하게 될 것이다. 반드시 기억해야 할 것은 산은 기도로 옮길 수 없고 반드시 삽과 곡괭이가 있어야 한다는 것이다.

2023-03-12

혁신의 바이블은 무엇인가

정상철 포스코인재창조원 교수·컨설턴트 책의 바이블(Bible)은 성경이라 한다. 그곳에 진리와 길이 있기 때문이 아닌가 생각된다. 혁신의 바이블은 무엇인지 사뭇 궁금해진다. 정형화된 정답은 없는 것 같다. 혁신은 생물이기 때문에 대내외 변화에 맞게 진화하고 최적화 되어 간다.공룡은 지구 변화에 따라 몸을 작게 진화하지 못해 지구상에서 사라지는 역사가 되었다. 혁신은 생산수준을 높여서 경쟁력 확보와 일하는 사고, 일하는 방법을 진화 발전시켜 생존하는 길이다.세계 유수 기업들이 많지만 시대 변화에 먼저 변화하지 않아 부귀영화를 누렸던 대기업이 하루 아침에 사라지는 사례는 어렵지 않게 볼 수 있다. 디지털 카메라 시대를 예감하면서도 타이밍에 맞게 변화를 선택하지 않아 쇠퇴의 길을 걸은 필름회사나 100년의 부귀영화를 누리다 사라진 베들레헴제철소도 그 중 하나다.이와는 반대로 일본전산은 1973년 사장을 포함한 단 네 명이 교토의 시골 창고에서 시작해 50년만에 직원 13만명, 매출 16조원의 막강한 기업으로 성장한 비결은 무엇일까. 일본전산은 초기 ‘모터의 크기를 반으로 줄여 납품해달라’는 대기업의 요청에 불가능에 가까운 일이었지만 ‘약점을 핑계로 변명하지 않는다’라는 비즈니스 콘셉트에 따라 긍정적 창조로 핸드폰, PC, 로봇 등 작은 모터 전문생산기업 세계 1위가 되는 계기가 되었다.‘즉시, 반드시, 될 때까지 한다’가 일본전산의 기업 모토로 영세한 시절, ‘밥 빨리 먹는 사람, 목소리 큰 사람, 화장실 청소 잘 하는 사람’ 등의 시험으로 삼류 인재들을 등용해 세계 초일류 기업과 경쟁에서 승리한 인재전략이 성공의 키가 되었다.그것은 기본이 튼튼한 인재를 바탕으로 경영자가 직원들에게 꿈과 희망을 주고 지속적인 동기부여를 통하여 생각하는 직원, 성장하는 기업을 만든 비결이었다. 혁신활동은 여러 분야의 문제를 개선해서 생산 최적화하는 것이지만 현장 개선활동에는 문제를 푸는 기법이 있다. 현장의 작업장 환경개선과 공구, 비품 등 일의 편리성 확보를 위한 5S(정리, 정돈, 청소,청결, 습관)활동이 있고, 설비 열화를 예방관리하기 위해 닦고 조이고 기름치며 미결함을 중결함으로 못 가게 하는 원리인 마이머신 활동이 있다.고급 강종을 생산하기 위해 P사가 개발한 My MS 기법은 설비 구조와 작동원리를 이해하며 예지조업까지 가능하게 하는 기능이 있다. 성공의 길은 혁신기법의 수행원리와 기능을 이해하고 활용하는 데 있다.기업생리와 혁신의 원리로 반추해 보면, 혁신의 바이블은 ‘기업의 바른 방향설정과 경쟁력 확보를 향한 문제를 푸는 기법의 최적화 그리고 인재육성’으로 구성된다. 핵심은 문제를 푸는 것인데 기법을 적용할 때 안전과 설비관리, 생산, 품질 등 ‘균형있는 혁신활동’이 되어야 하며, 인사·조직·문화 등 기업전반에 걸쳐 변화를 추구해야 한다.일본전산의 성공사례에서도 경영자의 일관된 경영방침과 작은 모터 개발의 선택과 집중 그리고 인재육성이다. 결국 사람이 하는 일인데 생산하는 과정에서 문제를 풀어가는 직원들의 지속적인 동기부여와 인재운영능력이 성공의 키이고 혁신의 바이블이 아닌가 생각해 본다.

2023-03-05

새마을운동 발상지 신도마을, 벤치마킹

장광일포스코 인재창조원 교수·컨설턴트 벤치마킹이란 어느 특정 분야에서 우수한 상대를 기준, 목표로 삼아 자기 기업과의 성과 차이를 비교하고, 이를 극복하기 위해 그들의 뛰어난 운영 프로세스를 배우면서 부단히 자기혁신을 추구하는 경영기법이다.필자는 기업에서 강의할 때 ‘혁신활동의 왕(King)이 누구일까요’라는 질문을 하고 답은 바로 벤치마킹(Bench marking)이라고 한다. 그만큼 벤치마킹은 혁신의 지름길이다.필자는 주말에 지인들과 함께 가까운 청도 여행을 갔다. 청도는 다양한 볼거리가 있었고, 먹거리도 있었다. 청도 읍성에서의 성벽 거닐기, 곤장 맞는 풍경보기, 한재 미나리와 삼겹살 먹기 등 그동안 쌓였던 스트레스와 피로를 풀기에 참 좋은 날이었다.그러나 뜻하지 않게 감동을 받은 것은 청도 신도리 마을의 새마을 운동 발상지 기념관이었다. 기념관을 관람하고 느낀 점은 기업에서 전원 참여 혁신활동을 하는 모습과 새마을 운동이 참 많이 닮았다는 점이다.‘세상을 바꾼 43일-새마을운동 발상지 신도마을 이야기’ 책을 펴면 “1957년 여름, 43일 동안 1천810명이 품을 보태 폭4m, 총 길이 2.5km 농로 확장공사를 맨주먹으로 끝마쳤다. 길하나 뚫었을 뿐인데 동네가 달라 보였다” 라는 글귀가 나온다. 이 마을을 벤치마킹하여 1970년 대한민국 새마을 운동의 서막이 열리게 된다.새마을 운동과 혁신활동으로 성공한 기업에는 공통점이 많은데 그 중 2가지를 이야기하고자 한다.첫째, 전원참여의 협동정신이다.새마을 운동에서 강조하는 부분은 1+1=2가 아니라 1+1=2+ a라는 것이다. 여럿이 힘을 합치면 능률이 오르고, 자신감도 생기고, 단결심도 강해져 진정한 협력이 이루어진다는 것이다.매헌 박승직 선생은 “잘사는 비결은 모두가 합심하여 한마음으로 고민하고 움직일 때 비로 이룰 수 있다”라고 한 것처럼 기업은 직원이 한마음으로 고민하고 움직이도록 면밀히 살펴야 한다.둘째, 살아 숨쉬는 전략이다.새마을 운동으로 한번에 Jump Up한 것이 아니라 계단식으로 마을을 발전시켰다.진행은 기반조성단계(1970~73), 사업확산단계(1974~76), 효과심화단계(1977~79), 체제정비단계(1980~89), 자율확대단계(1990~99)의 5단계로 나누어 체계적으로 진행하였고, 마을 수준에 따라 기초 마을, 자조 마을, 자립 마을, 자영 마을, 복지 마을인 5개 마을로 분류하고 단계별 인증을 해 주었다.기업도 혁신활동을 스텝(Step)활동을 추진하여야 한다. 학교를 다닐 때 1학년을 잘 보내야 2학년을 제대로 소화할 수 있는 것처럼 건너뛰지 말고 단계별로 제대로 추진하여야 한다.한강의 기적을 이끈 새마을 운동, 한국 경제력 발전에 시초가 된 새마을 운동, 개발도상국 벤치마킹 대상 ‘No1’인 새마을 운동을 기업이 제대로 벤치마킹 하길 기대해 본다.

2023-02-26

생산 현장의 안전 체계와 개선 순서

엄주선 포스코 인재창조원 교수·컨설턴트 안전(安全)이라는 한자는 ‘여인이 집안에 왕처럼 있다’라는 뜻으로 풀이되며 국어사전에서는 ‘위험이 생기거나 사고가 날 염려가 없음 또는 그런 상태’라고 되어 있다. 우리나라 모든 기업들이 직원들을 산업재해로부터 지키고 생산 손실이 발생하지 않도록 현장을 안전한 상태로 만들기 위해 많은 비용과 시간을 투입하고 있으나 아직 선진국 수준을 따라잡기 위해서는 더 많은 노력이 필요한 듯하다.정부도 2018년 1월부터 산업재해사망자수를 절반으로 줄이기 위한 정책을 적극적으로 펼쳐 2018년 971명이던 사망자가 지속적으로 감소하여 2022년에는 644명을 기록하였다. 정부의 정책과 기업의 노력으로 사망자수가 많이 줄어들기는 하였으나 여전히 근로자 1만명당 발생하는 사망자수인 사망 만인율은 OECD 평균인 0.29에 한참 못 미치는 0.43수준이다. 독일 0.15, 일본 0.13에 비하면 아직 갈 길이 멀다.안전한 현장을 만들기 위해서는 안전과 관련된 의식, 방법, 체계가 잘 구축되고 유기적으로 작용하여야 한다. 의식은 모든 활동에 안전을 최우선으로 생각하고 본인이 근무하는 현장의 법적 사항 위험물 등 안전과 관련된 기본적인 지식을 학습하고 갖추는 자세이다. 방법은 위험요인을 발굴하고 제거하는 수단을 말하며, 체계는 이러한 일련의 활동이 경영자부터 직원까지 모든 현장에서 관리되고 작용하도록 하는 시스템을 말한다. 이중 현장의 직접적인 작업안전확보 수단인 방법에 대하여 소개하고자 한다.방법은 위험요인을 발굴하고 제거하는 수단을 말하며 위험요인 발굴은 작업표준의 작업 순서를 활용하는 것이 좋다. 작업 순서를 시작부터 작업이 완료될 때까지 빠짐없이 동작 단위로 기술하고 각 동작에 대하여 동영상이나 실제 작업하는 현장을 현물로 보면서 작업의 유해 위험 요인에 의한 부상 또는 질병의 발생 가능성과 사고 시 상해의 크기인 중대성을 추정·결정하여 등급을 구분하고 등급이 높은 고위험 작업에 대한 위험 요인을 도출한다.도출된 유해 위험 요인의 개선 순서는 첫째가 위험한 작업을 아예 하지 않도록 하는 것으로 공정 자체를 바꾸거나 사람의 작업을 기계화 자동화 하여 대체하는 것이다. 그 다음 둘째가 어쩔 수 없이 작업을 해야 하는 경우 작업자가 처음부터 실수하지 않도록 하거나 실수를 하여도 사고로 이어지지 않도록 하는 것이며 셋째가 가장 낮은 수순의 조치로 접근을 못하도록 안전시설물을 설치하거나 보호구를 착용하는 것이다.기업의 안전수준을 이야기 할 때 ‘비료의 아버지’로 불리는 독일의 식물학자 유스투스 폰 리비히의 최소량의 법칙을 많이 인용한다. 그는 ‘식물의 성장을 좌우하는 것은 충분히 많은 영양소가 아니라 가장 부족한 영상소’라고 하였으며 이를 나무판자들을 덧대 만든 물통에 비유하여 가장 높이가 낮은 판자에 의해 담을 수 있는 물의 양이 결정된다고 하였다. 즉 회사의 전체 안전 수준도 결국 소속된 개개인의 수준에 의해 결정되며 전 직원이 스스로 안전 수준을 높이는 노력이 필요한 것이다.

2023-02-19

우리 회사는 왜 안되는가

김종찬 포스코인재창조원 교수·컨설턴트 기업 경영은 투명한 어항에서처럼 예측 가능한 영역으로 흘러가지 않는다. 특히 거대한 사회변혁적 기술은 늘 불확실성이 따르고, 성공과 실패를 가르는 현상이 누구나 고개를 끄덕이게 하는 요인이 아니라 시시하게도 평범한 경우가 많다. 그러나 이런 불확실성 요소 때문에 거대한 변화 자체를 거부하거나 부인한다면 현재의 수준조차 유지하기 어려울 것이다. 겉으로 드러난 현상만 보고 그 아래로 흐르는 변화의 본질을 무시할 수 없다. ‘왜 우리 회사는 안되는가?’‘왜 우리 조직은 안될까?’ 하는 질문을 종종 받는 컨설턴트로서 고민한 바를 공유하고자 한다.첫째, 비전의 공감이 이루어지지 않기 때문이다. 경영층과 직원의 비전은 공감되어야 하고, 자발적인 공감에 실패했다면 설득하는 과정을 거쳐서라도 비전은 공감대 위에 서 있어야 한다. 공감할 때까지 설득해야 한다. 지금의 조직은 수직 형태지만 수평적인 사고를 통해서 인간존중을 바탕으로 설득해야 한다. 진솔한 설득보다는 직책을 이용한 강압, 조직을 이용한 계단식 관리, 이런 조직은 겉으론 일사불란하고 튼튼해 보여도 작은 충격에 무너질 수 있는 허약한 조직이다. 관리자가 직원에게 경영층의 비전을 심어주는 데는 소홀하고 자신의 MBO와 승진만을 위해 경영층으로부터 위임받은 권한을 사용한다면 비전이 떠난 자리에 위기가 주인 행세할 것이다. 관리자는 좀 더 자세를 낮추고, 직원들을 설득하면서, 직원들이 정말 힘들어하는 것을 우선 해결해 주고, 솔선수범하는 자세를 보일 때 회사의 비전은 비전으로서의 가치가 있게 될 것이다. 비전이 공감되고 경영층부터 직원까지 행동으로 이어질 때 비전은 동력이 되어 기업의 성장을 견인하게 될 것이다.둘째, 관리자의 일하는 방식이 구태의연하기 때문이다. 현장에서 그렇게 문제가 있다고 해도 상부 지시로 검증도 안된 설비들이 우후죽순처럼 들어서고, 수십억 하는 경상투자가 애물단지가 돼도 누구도 책임지는 모습이 없으니 신음하는 조직이 보내는 시그널을 누구도 알아채지 못하여 골든타임을 놓치게 된다. 이런 상황에서 아무리 비전을 이야기하고 위기를 극복하자고 한들 공감이 되겠는가 하는 것이다. 관리자가 좀 더 직원들 가슴속으로 들어가려는 노력을 할 때 비전은 꿈이 아닌 현실에 더욱 가까워질 것이다.마지막으로 내실 없는 실적 위주의 한탕주의 때문이다. 단언하건대 조직에서 안전 실적을 제외하곤 부서를 경쟁시켜 내실 있게 성공할 만한 사항은 거의 없다. 있다고 해도 일회성이어서 지속적 성과로 이어가기가 어렵다. 각 분야 최고 부서가 강제해서 만들어진 결과라면 무주공산에 불과하다. 내실을 꾀하기보다는 수치로 경쟁을 하고, 과정보다는 결과만 중요시할 때 일하는 방식이 문화로 정착되지 않는다. 성과를 창출하는 과정이 체계적이지 않을 때 그 결과는 개인에게 쌓이고, 체계적이고 표준화된 과정에 의해 만들어진 결과는 조직에 쌓이는 특징이 있다. 개인에게 쌓인 것은 암묵지가 되고 조직에 쌓인 것은 형식지가 되어 기업 발전의 중요한 자산으로 치환돼 회사가 지속성장하는 핵심요소로 자리할 것이다.

2023-02-12

혁신성공 조건과 기업문화

정상철 포스코인재창조원 교수·컨설턴트 꿈과 비전, 목표가 기업의 조직과 사람을 움직이게 한다. 비전과 경영목표가 직원들의 공감을 못 이끌어내면 실패하게 된다. 경영자가 미래를 내다보고 통찰력을 바탕으로 현재의 상황을 제대로 분석하고 비전과 목표를 잘 설정하지 않으면 대기업도 흔들리는 사례들은 볼 수 있다. 기업에서 혁신을 어떻게 보는가, 혁신은 경영목표를 달성하는 것에 한정 짓는 것은 일시적인 지략이고 100년 지속하는 문화로 가는 혁신은 지속적인 전원 참여의 문제를 드러내고 개선하는 기업 체질개선에 두는 것이 현명한 선택이다. 어떤 기업은 비전과 경영목표를 현실적이지 못하고 과도하게 설정하다보니 실행전략에서 무리수의 연속이고 급기야 큰 적자를 초래하는 경우를 만들기도 한다. 혁신은 올바른 설정없이 실패하게 되면 고급 낭비가 된다. 실패하지 않기 위해서는 3가지 관점에서 보아야 한다.첫째는 제도의 관점이다. 혁신 제도를 입안할 때 탁상공론적이어서는 실행 못하거나 실패한다. 대내외 변화에 맞는 경영전략과 경영방침에 따라 혁신전략기획을 하고 그 초안은 철저히 현업 활동여건과 실행으로 연결되어야 한다. 이렇게 하기 위해서는 제도 입안 초안을 가지고 현업 의견을 충분히 듣고 반영하고 실행의 주체 입장에서 제도를 입안해야 실행력이 높아지고 살아있는 제도로 갈 수 있다.두번째, 운영의 관점이다. 운영의 성공조건은 미래 비전과 목표 설정, 목표 달성을 잘 하기 위한 상세 실행안을 수립하는 것과 Top의 지속적인 스폰서십을 받는 일이다. 혁신은 조직의 힘으로 움직이는 속성이 있기 때문이다.다음은 일의 속성과 생산프로세스의 특징을 파악하고 적합한 혁신기법을 도입하는 것과 기업문화를 분석하고 혁신지향형 조직개편과 토양을 개간하는 일이며, 혁신을 할 수 있는 인프라를 만들어 가는 것이다. 그리고 제도를 시스템화 하는 것과 인재육성이다. 세번째 진화의 관점이다. 혁신활동의 진화의 요건은 도입 시 기법의 이해와 필요성, 적합성, 효과성, 전략과의 연계성이 되어야 하고 모델활동을 통한 특징과 장·단점 파악, 혁신의 토양과 적용성, 자사에 맞는 창조와 내재화를 통한 문화에 이르게 하는 일이다. 이렇듯 성공하는 기업과 문화로 가는 혁신이 세계가 인증하고 통하는 기업의 혁신웨이가 탄생하는 것이다. 국내 굴지의 기업들이 혁신에 웨이를 붙이지 못하는 것은 왜일까.필자가 P사를 컨설팅 할 때 한 부서는 문화로 가는 혁신의 기반을 갖췄다. 그 열쇠는 부서장의 혁신 관심도와 스폰서십의 지속성이었고 현업에 맞는 운영제도와 철저한 전 직원 공감대 형성이 실행으로 이어져 성공에 이르게 하여 Clean Factory 문화를 만들었다. 혁신이 일부 조직에서만 성공하고 물거품처럼 되는 것은 기업문화로 가지 못한다. 특히, 전문경영인 체제에서는 혁신활동을 인사와 매칭, 제도화 및 시스템화하여 지속성을 토대로 한 기업문화로 가야 한다.기업 혁신이 성공 요건을 갖춰 문화로 가는 길은 결코 쉬운 일이 아니다. 제도·운영·진화 등 3가지 관점의 혁신 성공 조건과 원리를 이해하고 실패하지 않은 길을 선택하여 가는 것이다.

2023-02-05

‘위기를 기회’로 바꾸는 힘, 진화(進化)

장광일 포스코 인재창조원 교수·컨설턴트 설날은 흩어진 가족들이 모여 즐겁게 담소도 나누고, 어린시절 함께했던 친구들도 만나 회포를 푸는 즐겁고 뜻 깊은 날이다.그러나 올해는 웃고 싶지 않은 사람들도 많지 않을까 생각해 본다. 작년에는 유독 경제적으로 어려움이 많은 해였다. 코로나19 팬데믹 지속은 물론 고물가와 고금리는 삶을 힘들게 하였다.산업통상자원부는 2022년 우리나라 수출액은 6천839억달러로 전년보다 6.1% 성장했지만, 수입액은 7천312억달러로 전년보다 18.9% 적자라고 공시하였다. 또한 삼성전자의 2022년 4분기 영업이익이 69%나 하락한 결과와 올해 우리나라 경제 성장률 1%대, 물가 상승률은 6%를 웃돌 것이라는 예측은 우리를 더욱 걱정하게 한다.하지만 필자는 ‘위기(危機)를 기회(機會)’로 바꾼 ‘자이언트 세콰이아’ 나무로부터 위대한 생존 전략을 배우고, 기업들도 위기를 기회로 바꾸는 힘을 가졌으면 한다.이 나무는 지구상 가장 큰 생물이다. 30층 정도의 건물에 맞먹을 만큼 높이 자라고 나무의 지름이 7~8m가 된다. 키는 대략 100m이다. 수명도 3천년 이상 된다. 이 오랜 기간 변함없이 성장해 온 비결은 ‘위기를 기회’로 바꿨기 때문이다.위대한 생존 전략의 첫번째는 산불속에서도 살아남는 ‘나무의 진화(進化)’이다. 이 나무는 다 성장할 때까지 보통 80여 번의 산불을 겪는다. 이 산불에 견디기 위하여 나무는 진화하고 불에 강한 나무가 되었다. 1m 두께까지 자라는 푹신푹신한 껍질은 항상 수분을 머금고 있다. 이 껍질은 몇 일간의 연속적인 산불도 견딜 수 있다고 한다.두번째는 산불을 활용하여 숲을 만드는 ‘나무의 지혜(智慧)’이다. 발아 과정이 독특하다. 산불로 주변온도가 영상 200℃ 정도 될 때 솔방울처럼 생긴 씨앗 방울이 터져 나오며 이 나무의 씨앗들이 튀어나온다. 산불이 발생할 순간을 예상하고 씨방울을 뿌려 둔 다음 산불이 일어나면 발아가 시작되도록 사전에 준비해 두었던 것이다. 산불 덕에 경쟁자 없이 홀로 씨앗을 발아(發芽)하여 ‘자이언트 세콰이아’ 숲을 이룰 수 있다.허구성이 있었지만 ‘재벌집 막내아들’ 드라마에서 보면 1997년 말, 갑자기 터진 IMF 경제 위기를 미리 알고 이 IMF위기를 자신의 기회로 만들기 위해 달러를 모아서 준비하고 이 시기에 무너지는 기업을 헐값에 사서 성장하는 스토리를 보여준다. 이처럼 미리 예측하고 미래를 대비하는 것이 중요하다.기업들도 위기에 철저히 대비해야 한다. 준비된 기업만이 살아남는다. 업(業)의 특성을 살려서 본원 경쟁력을 확고히 하는 것은 물론이고, 미래 다가올 차세대 기술 혁신에 나름 씨앗을 뿌려 두어야 한다. 예를 들어 전기차나 신재생 에너지 시장에 씨앗을 뿌려 둔 기업은 그 시점이 도달했을 때 거대한 생태계에서 살아남을 수 있을 것이다.기회의 신, 카이로스는 일의 옳고 그름을 정확히 판단하고 칼날로 무엇을 자르듯이 빠른 결단을 내리라고 하였다. 지혜와 민첩함을 지닌 토끼처럼 올해는 정확한 판단과 빠른 결단으로 위기를 현명하게 돌파하길 희망한다.

2023-01-29

생산 현장의 안전 확보와 개선

엄주선 포스코 인재창조원 교수·컨설턴트 지난해 발생한 이태원 참사는 2003년 192명이 사망했던 대구 지하철 참사와 304명이 사망한 2014년 세월호 침몰 사고 이후 대한민국에서의 최대 인명 사고이다. 특히 서울 도심에서 벌어진 대형 참사로는 502명이 사망한 1995년 삼풍백화점 붕괴 사고 이후 최대의 사고로 기록되었다. 이 사고로 159명의 안타까운 청춘들이 자신의 꿈을 펼쳐보지도 못하고 생을 마감하였으며 정부는 특별수사 본부를 설치하여 74일간의 수사를 실시 6명을 구속하며 종료되었다.우리나라 속담에 ‘소 잃고 외양간 고친다’는 말이 있다. 이는 사고가 발생하기 전에 미리 막지 못하고 일이 터진 이후 뒷북 치는 것을 꼬집어 말한 것이다. 늘 사고가 발생한 이후에는 모두가 관심을 가지고 한 목소리로 다시는 이런 일이 없어야 한다고 외치지만 구체적으로 이런 일이 발생하지 않도록 체계를 만들고 많은 사람들이 이를 꾸준하게 실천하는 것은 여전히 미흡한 게 아닌가 하는 생각이 든다.기업도 마찬가지로 어느 회사나 공장에 가도 안전제일을 외치는 간판, 깃발, 포스터 등이 가장 눈에 띄고 안전을 무엇보다도 우선하지 않으면 안 된다고 하고 있다. 그런데 많은 경영자나 관리자들이 아직도 안전 대책이 중요하고 실시하지 않으면 안 된다고 이해는 하면서도 돈이 들뿐 생산성을 저해하는 것이라는 인식도 남아 있다. 또한 직원들 스스로가 안전 개선에 참여하고 꾸준히 실천하는 것은 지금도 많이 고민하고 있다.그러나 좋은 활동을 이미 실행하고 있으면서 또 다른 곳에서 획기적인 방안을 찾고 있지는 않은지 되돌아 볼 필요도 있다. 생산현장에서 직원들을 힘들게 하는 요인은 고객의 주문에 따라 변화하는 4M(재료, 설비, 사람, 방법)의 변동이며 이 변동으로 인해 문제가 생기며 이를 처리하는 과정에서의 재해 발생률이 약 50% 정도를 점유하고 있다고 한다. 이 4M을 잘 관리하여 변동 요인을 최소화 할 수 있다면 많은 재해는 줄일 수 있는 것이다.그런 측면에서 필자는 P사의 QSS활동을 추천하고 싶다. 먼저 재료의 경우 불필요한 물건을 정리하고 필요한 물건은 정돈을 통해 어디에 무엇이 얼마나 있는지 찾기 쉽고 사용 후 되돌리기 쉽도록 표시하여 작업 동작을 줄여 안전과 효율성을 동시에 확보하고 있으며, 설비는 전원이 참여하여 닦고, 조이고, 기름치는 위드 마이머신 활동을 통해 고장을 예방하고 있고, 사람은 작업표준의 세부 작업에 대하여 위험의 빈도과 강도를 파악하여 위험도를 낮추는 개선을 하고 있다. 방법은 사람의 수작업을 기계화 자동화하여 기계와 접촉을 줄이고 있으며 설령 접촉을 해도 사고로 연결되지 않도록 개선하고 있기 때문이다.아무리 법을 강화하고 좋은 제도를 만들어도 직원들이 참여하고 실천하지 않으면 퇴보할 수 밖에 없다. P사와 같이 직원들 스스로 자기 담당 구역에 대하여 주인의식을 가지고 현장의 관리 요소인 4M의 개선을 지속한다면 작업은 더욱 편해지고 안전은 지속 향상될 것이다.

2023-01-15

변화하는 혁신의 구조

김종찬 포스코인재창조원 교수·컨설턴트 일하는 방식은 매우 다양하며 산업혁명을 거치면서 사회경제적 변화와 기술의 혁신이 인류 문명을 크게 변화시켜왔다. 1913년 미국 포드 자동차 공장에서 컨베이어 시스템을 이용한 자동차가 처음 생산되면서 수제 조립에 의존하던 생산방식이 역사에서 막을 내리고 있었다. 컨베이어를 따라 부품이 조립되는 순서대로 작업자를 배치하여 주어진 자리에서 컨베이어를 따라 흘러오는 자동차에 자신에게 주어진 하나의 동작만 행하면 자동차가 뚝딱 만들어졌으니 생산방식의 혁명이라고 할 수 있다.수제 조립 생산방식에서는 작업자의 숙련도가 절대적이었기에 작업자는 도제식으로 오랜 기간 훈련을 받아야 조립공이 될 수 있었지만 컨베이어 시스템에서는 부품의 이름도 작업 공구에 대한 지식도 필요 없이 정해진 자리에서 필요한 동작만 반복하니 대량생산이 가능하여 포드 자동차는 3천불 이상으로 판매하던 자동차를 650불에 생산해서 팔 수 있었다. 컨베이어 시스템은 자동차의 대량소비 시대를 열어 사회적 생산기반, 경제활동의 기반을 형성하는 인프라를 촉진시켰다.혁신을 하려면 기존의 사고에서 탈피해야 한다. 지금의 방식을 유지하기 위한 지식으로 미리 편견을 갖고 제한을 가한다면 상상력을 발휘할 수 없다. 현재를 부정하고 상상력을 발휘하는 공간에 ‘파괴적 혁신’이 자리한다. 파괴적 혁신은 경영학의 아인슈타인이라 불리는 하버드대 석좌교수를 역임한 클레이튼 크리스텐슨 교수에 의해 널리 알려졌다.‘파괴적 혁신’ 이론의 핵심은 위대한 기업이 큰 경쟁자에게 무너지는 것이 아니라 작고 하찮아 보이는 신규 경쟁자로부터 무너질 수 있다는 것이다. 신규 진입자들이 들고 있는 무기는 처음에는 부족해 보이지만 시간이 지나면서 시장의 반응들이 더해지고 기술과 성능이 개선되면서 결국 시장의 대세로 자리 잡아 혁명에 성공하게 되는 것이다. 가장 극명한 예가 필름 산업이며 디지털카메라가 처음 등장했을 때 필름 업체는 “저런 싸구려 기술로 무슨?”하는 반응을 보이다가 모두 무너졌다.파괴적 기술은 과거에 통용됐던 것과 아주 다른 가치명제(value proposition)를 시장에 선보인다. 일반적으로 파괴적 기술은 기존 제품들 보다 성능이 현저히 떨어지지만 주변 고객들이나 신규 고객들이 가치를 두는 몇몇 특징들을 갖고 있다. 무슨 거창하고 최고의 수준이 아니어도 사용하는데 비용과 수고가 많이 들지 않으면 그 기술은 쉽사리 채택된다. 컴퓨터 비전 기술이 향상되니 주차장에 곧바로 채택되고, 음성인식이 되면서 스마트 스피커가 일반화된다. 그게 사람보다 더 잘 보고 알아들어서가 아니라 사람과 비슷한 수준에 비용이 안 들고 24시간 서비스를 제공하니까 쓰이는 것이다.파괴적 기술에 기초한 제품들의 특징은 일반적으로 더 싸고, 더 단순하고, 더 작고, 사용하기 편리하다. 전문가용의 대명사인 DSLR 카메라도 휴대하기 무거워 대중성이 점점 떨어지고 있어 소니, 캐논에 이어 니콘도 시장에서 철수할 가능성이 제기되고 있다는 것은 시사하는 바가 크다. 이제 살아남기 위해서는 익숙한 것들과의 이별을 준비해야 할 때다.

2023-01-08

미래를 향한 새로운 도전

정상철포스코인재창조원 교수·컨설턴트 사람은 미래를 향한 꿈과 희망으로 살아간다. 꿈은 도전을 낳고 도전은 열매를 맺는다. 꿈을 잃은 미국 피츠버그시 베들레헴제철소는 자만과 매너리즘에 젖어 백 년의 부귀영화를 접고 2001년 6월에 문을 내렸다. 미래를 향해 새로운 도전의 연속인 기업은 멈추지 않고 성장하고 발전하는 것이다.계묘년(癸卯年) 새해는 검은 토끼 해로 사람의 지혜를 뜻하는 검정과 풍요를 상징한다. 지혜와 풍요의 계묘년 새해에는 모든 이들이 새로운 꿈을 설정하고 즐거운 도전을 해보시기를 기원해본다. 미래의 꿈을 향한 도전, 지속 가능한 경영이 되려면 어떻게 해야 할까.필자는 삶은 선택과 도전의 연속이며 어디까지나 자기창조라는 주관을 갖고 살아간다. P사가 운영하는 교육재단의 고교에 전국모집 1기생으로 입학했고, 입사 후는 일본 유학의 꿈을 갖고 IMF 이후 어려운 여건이었지만 일본어 독학과 새로운 도전 속에 2000년 오사카 소재 철강대학 재료공학과에 합격했다. 기계, 전기, 재료, 정보처리, 지진에 대응하는 구조공학과 등 5개 학과 880명 수준 대학의 총학생회장 선거에 도전하여 일본 S사 기업생을 제치며 유학생 최초로 당선되었고 재학생 대표로 송사를 하기도 했다. 유학은 끝이 아니라 새로운 시작에 불과했다. 학업을 계속하여 기업혁신을 연구하며 경영학 석·박사 학위를 받았고, 제조업의 다양한 업종에 컨설팅과 지속적인 연구를 하고 있다.최근에는 전혀 새로운 업종이라 할 수 있는 P사의 사내 식당을 전문적으로 운영하는 W사 컨설팅을 시작했다.‘적자를 흑자로 돌려달라’는 요청에 처음엔 설렘반 두려움 반으로 시작했지만 경영학 전공과 기업혁신 진화원리를 연구한 것이 요식업까지도 경영진단과 방향 제시를 할 수 있었다. 이를 통한 조리업의 특성에 맞게 종합체계를 완성하여 개선활동의 이정표를 만들었고 고객의 격과 식당 운영의 격, 경영의 격을 올려 W사는 흑자는 물론 안전사고 없고 일이 편리한 조리장이 완성되고 회사의 격 향상에 일조를 했다.혁신 선진기업 일본 도요타의 개선활동은 자동차 조립 프로세스가 정의 되어 있고, 공정별 표준작업에서 시작해서 표준작업으로 끝난다. 즉, 작업표준에서 문제를 드러내고 개선하면 한단계 발전하는 표준작업이 완성되고 또 제로베이스에서 문제를 드러내고 지속적인 개선활동을 통하여 생산프로세스 수준을 높이고 경쟁력 확보와 수익성을 실현해나가는 것이다.이렇듯 혁신이 성공하는 데는 3가지 요소가 있다. 첫째는 표준프로세스 정립이다. 개선은 프로세스로 시작하여 프로세스로 끝난다. 둘째, 프로세스 속의 공정별 작업표준화이다. 표준작업은 또 다른 개선의 테이블이다. 셋째, 지속적인 낭비발굴과 개선으로 프로세스 수준을 높이는 일이다. 이를 통해서 미래를 향한 꿈을 설정하고 도전하고 열매를 맺어가는 것이 지속가능 경영의 비결인 것이다.필자는 아직 꿈이 멈추지 않았다. 미래를 향한 꿈의 종합 결정체는 이제부터다. 새해에는 1인 기업 미래혁신전략연구소를 설립하고 전문성을 활용하여 건강한 사회 기여에 도전한다.

2023-01-01

바람직한 직장생활, 성공 열쇠

장광일포스코 인재창조원 교수·컨설턴트 어느덧 임인년 호랑이 해는 지고 계묘년 토끼 해가 다가오고 있다. 지인이 송년회 때 감사(Thank You)한다고 하면서 건배사로 “2022년 임인년 땡! 2023년 계묘년 큐!”라고 외쳤다. 참 멋진 건배사라고 생각하면서 이를 계기로 시간을 내어 올 한 해를 반성해 보고, 내년 목표를 수립하는 계획을 세워 보았다.이때 고민은 토끼처럼 지혜(智慧)롭고 영민(英敏)하게 직장생활을 할 순 없을까? 바람직한 직장생활은 무엇일까? 또한 컨설팅시 바람직한 모습을 달성하기 위한 개선 활동이었는가? 임기 웅변식의 개선 활동이었는가? 라는 것이었다. 그리고 정립한 내용에 대해 연말연시를 맞아 바람직한 직장생활에 대한 소신을 전하고자 한다.바람의 사전적 의미는 ‘어떤 일이 이루어지기를 기다리는 간절한 마음’이다. 바람직은 ‘바람직하다’의 어근이고, ‘바람직하다’의 사전적 의미는 ‘바랄 만한 가치가 있다’라는 뜻이다.인간의 내면에는 바람과 욕심의 양면성이 존재한다고 한다. 바람은 원하고자 하는 무언가를 얻기 위해 그 만큼의 희생과 노력을 들여서 얻고자 하는 무언가를 바라는 상태를 의미하고, 욕심은 희생과 노력은 전혀 없이 얻고자 하는 무언가를 바라는 상태를 의미한다.욕심이 아닌 바람직한 직장생활을 위한 필수 팁(Tip) 3가지를 소개하고자 한다.바람직한 직장생활의 첫번째는 그 직업에 대한 주인의 직업관(職業觀)이다. 일반적으로 직업관의 세계는 마인드에 따라서 달라진다. 같은 일을 해도 하루살이 인생처럼, 먹고 살기 위한 나그네의 직업관이 있는가 하면, 그 직업을 통해 자신을 개발하고 나아가 자아실현을 이루는 주인의 직업관이 있다. 나의 직업을 스스로 어떻게 바라보는가에 따라서 직업관이 형성되는 것처럼 본인 스스로 그 직업에 대해 존중과 프라이드(Pride)를 가지고 있어야 한다.두번째는 그 직장의 현장을 보다 안전하고, 쾌적하고, 편리하도록 개선하는 개선혼(改善魂)이다. 개선하려면 현상과 원인을 철저히 알아야 하는 것이고, 개선할 때 자신이 알고 있는 문제에 대해서 ‘즉시 실행하는 정신’이 있어야 하는 것이고, 개선이 이루어지면 원복 되지 않도록 철저하게 유지하는 것이다.세번째는 나부터 실천하는 즉각적 실행력(實行力)이다. 구슬이 서말이라도 꿰어야 보배라는 속담처럼 아무리 좋은 것이라도 그것을 쓸모 있게 다듬고 정리해야 가치가 있다. 즉 10초 아침 청소를 꾸준히 하는 작은 실천이 실천하지 않는 거대한 계획보다 더 낳을 수 있다는 것을 알아야 한다.중국 작가 쑤린은 “당신이 이 직업을, 이 직장을 선택했다면, 당신의 선택의 결과가 가져올 이익이나 즐거움만을 누리려 할 것이 아니라, 당신의 선택에 대한 모든 것을 받아들여야 한다”라고 한 것처럼 그 직장의 모든 것을 받아들이고, 그곳을 개선하는 주역이 돼야 한다.내가 이 회사의 주인이다라는 생각은 물론 주인의 직업관, 개선혼, 그리고 즉각적 실행력의 3가지 열쇠를 지니고 실천하여 성공하는 삶을 스스로 만들어 가길 바란다.

2022-12-26

솔선의 중요성과 개선

엄주선 포스코 인재창조원 교수·컨설턴트 회사나 동호회 등 어떤 조직의 구성원으로 활동하다 보면 가장 많이 듣는 말 중의 하나가 솔선이다. 솔선(率先)은 ‘남보다 앞장서서 먼저 함’을 의미한다. 어느 조직이든 모두가 솔선하는 마음으로 일을 한다면 좋은 성과는 물론 트러블도 발생하지 않을 것이다. ‘열광의 조건’의 저자인 데이비드 시로타는 조직에서 일하는 사람들이 불변으로 추구하는 것이 공정성, 성취감, 동료애라 하였으며 불만이 생기고 트러블이 발생하는 원인이 공정하지 못한 업무나 평가라고 한다.심지어 요즘과 같이 맞벌이하는 부부가 많은 가정에서 조차도 다툼의 원인이 아내는 직장에서 일을 하고 돌아와 피곤함을 무릅쓰고 밥도 짓고 빨래도 하는데 남편은 거실에서 TV를 보거나 쉬기만 할 뿐 가사를 공평하게 하지 않는다는 이유이다. 그렇다 보니 요일 별로 서로 가사를 분담하여 적어 놓고 실천하는 집도 있다. 개인적으로 가정에서의 솔선은 서로 정해진 가사가 있더라도 시간이 되는 사람이 스스로 나서서 먼저 하는 것이라고 생각한다.그리고 서로 시간이 되는 사람이 먼저 가사를 했더라도 그 대가를 바라지 않아야 불만도 생기지 않고 부부싸움의 원인도 발생하지 않는다. 서로 가사를 하고 대가를 바라는 순간 ‘나는 이만큼 했는데 당신은 왜 그것 밖에 안해’하는 불만이 생기기 때문이다.직장에서도 마찬가지로 직원들 간의 솔선은 여유가 있는 사람이 동료의 일을 조금 더 하는 것이며 상사는 남보다 앞장서서 어떤 일을 처리하는 것으로 ‘부하는 상사의 등을 보고 배운다’라는 말까지 있다.포스코의 혁신활동이 지금까지 잘 되고 있는 가장 큰 원동력 중의 하나는 솔선활동이다. 솔선하는 방법도 초기에는 현장 직원들과 설비 주변의 오염 개소를 같이 청소하는 수준이었으나 시간이 흐르면서 단순한 청소보다는 마이머신과 과제해결 방법론을 직접 해보고자 공장에서 쉽게 활용하는 팁(Tip)을 직원들에게 제공한다거나, 최근에는 ‘공장장/리더 모델 Plant 활동’을 통해 문제가 되는 공정 전체를 직접 주도, 개선하는 쪽으로 발전해 왔다.이렇게 장기간의 혁신활동을 통해 꾸준히 솔선을 한 시간들이 있었기에 이번과 같이 대형 태풍 힌남노로 냉천이 범람하여 제철소 대부분의 설비가 물에 잠겨 가동이 불가하게 되었음에도 본사와 현장을 가리지 않고 모든 직원들과 직책자들이 스스로 솔선하여 놀랄 정도로 빠르게 대부분의 설비가 가동되고 있는 것이다.2006년 QSS활동을 처음 시작하여 모든 직원들이 너나 없이 참여하여 마이머신활동을 하기 시작할 때 2열연공장의 800m가 넘는 지하의 설비들을 새것 같은 설비로 만든 것을 당시 경영진이 현장을 보시고 ‘상상할 수 없는 일을 했다’라고 한 말이 떠오른다.회사든 개인이든 살아가면서 어려움은 늘 있겠지만 ‘남보다 앞장서서 먼저 한다’는 솔선의 의미를 새기면서 노력한다면 극복 하지 못할 일은 없을 것이다.

2022-12-19

변화하는 생산방식과 품질관리

김종찬 포스코인재창조원 교수·컨설턴트 모래톱 켜켜이 하얀 포말을 그리며 파도가 부서지던 해변엔 하얀 증기가 하늘에 닿을듯 피어오르는 제철소가 들어서고, 운치 있고 고즈넉한 오솔길이 신작로로 변하고, 무엇보다 술만 마시면 골목길 들어서며 유행가를 부르던 꿈이 없던 청년들이 공장으로 들어간 사건은 엄청난 변화의 시작이었다. 그 시절에는 기계가 쇠를 가공할 때 일어나는 불꽃이 애국가 장면에 클로즈업 돼 가슴 벅찬 감동을 주었고, 숙련된 작업자의 손끝에서 품질이 만들어지고, 부지런함은 생산성 보증의 바로미터였다. 그 시절로부터 반세기를 지나온 이제는 생산방식과 품질관리가 변해야 하는 변곡점에 다다랐다.사람이 도구를 사용한다든지 손으로 기계를 조작하면서 가공, 조립을 하던 시대에는 IE적 접근인 동작 연구나 표준작업시간의 설정 등으로 생산성을 개선하는 기법이 크게 효과를 발휘했다. 그리고 사람에 의한 수작업은 시간의 흐름을 변수로 놓고 분석하면 통제되지 않는 결과를 알 수 있어 통계 이론에 근거한 품질관리(SQC)가 상당히 도움이 되었다.그런데 반도체 같은 첨단산업을 넘어 가공, 조립산업에서도 자동화에 의한 효율이 진행되어 설비에 대한 의존이 높아짐에 따라 수작업을 전제로 한 전통적인 생산 품질관리의 사고방식만으로는 현상에 대응해 나갈 수 없게 되었다. 기계의 수동 조작, 재료의 해체 등 단순 반복작업에서부터 최근 오퍼레이터의 업무는 설비의 운전, 유지, 감시로 급속히 이동하고 있다. 그러한 결과로 제조 현장에서는 전통적인 숙련공에 요구되는 정확한 동작이나 빠른 손놀림, 숙련에 대한 기대가 변해가고 있다 하겠다.어쨌든 조립이나 준비 교체 등의 수작업 자동화를 더욱 발전시키고, 제조업에서의 설비 의존은 더욱 진행될 것이며 설비 관리는 한층 더 심화된 결과를 요구할 것이다. 자동화가 진행되어 설비가 바르게 운전, 조작, 유지, 관리되어 항상 올바르게 기능을 발휘한다고 가정하면 기계는 잘못이나 오차를 발생하지 않기 때문에 고장, 불량은 ‘0’가 될 것임에 틀림없다. 그런데 현실은 많은 공장에서 매일 고장이나 불량이 발생하고 있다. 언뜻 보면 이들 현상은 뭔가 통계적으로 의미 있는 확률 분포를 따르고 있는 것처럼 보인다. 그런데 요인의 관계를 면밀히 해석해 보면 현상을 일으키는 요인, 즉, 설비의 올바른 유지, 관리가 되어 있지 않다는 걸 알 수 있다.설비의 기능과 성능의 변화로 생산에 영향과 불량을 일으키고 있는데 자동화된 설비에 익숙하지 않기 때문에 표면적으로는 사람이 수작업에 의존하고 있던 때와 마찬가지로 고장, 불량의 현상이 나타나고 있다고 착각하고 있는 것을 볼 수 있다. 자동화가 진전된 공장에서는 어떤 공정의 아웃풋으로서 만들어 낸 제품의 품질을 이제까지와 마찬가지로 통계적으로 고찰해 본다고 해도 거의 의미가 없다. 불량이라는 현상에 대한 의논보다도 오히려 불량을 발생시키는 설비의 요인은 무엇인가를 논리적이고 공학적으로 의논하고 불량을 발생시킨 요인까지 추적하는 것이 필요하다. 자동화가 주는 이익은 아이러니하게도 사람이 손끝으로 관리하는 설비의 유지에 쏟는 땀이 결정을 한다는 사실이다.

2022-12-12

사람경영과 기업문화

정상철포스코인재창조원 교수·컨설턴트 세계 일류기업은 독특한 기업문화가 있다. 기업문화는 창업주의 철학과 사상에서 시작되거나 업의 특성과 창업시기의 사회적 여건에 따라 형성되기도 한다. 기업을 움직이는 힘이 문화에 달렸다는 인식이 커지면서 조직에 인사문화실을 두어 움직이는 기업들이 많지만 기업문화에 대한 올바른 인식부족으로 문화를 거꾸로 가는 기업도 있고 이것은 쇠퇴하는 기업의 지름길이다.삼성의 창업주는 후계자가 부회장으로 승진했을 때 목계(木鷄)를 선물하고 ‘목계지덕(木鷄之德·최고의 싸움닭은 자랑하지 않는다)’과 ‘경청(敬聽)’의 휘호를 써서 선물한다. 목계(木鷄) 사상은 기원전 8세기 무렵의 일인 장자 외편 달생에 나오는 싸움 닭 투계의 자세와 태도에 관한 일화다.‘목계’란 나무로 만든 닭이란 뜻이다. 마치 나무로 깎아놓은 닭(木鷄)처럼 어떤 상황에서도 어떤 상대에게도 동요하지 않고 평정을 잃지않은 경영자로서의 덕목을 가르친 것이다. 이것은 덕의 완전성과 경청의 중요성을 말한 것이고, 사람을 이해하는 것이 경영의 시작이며, 경청은 사람을 이해하는 비기(秘技)인 것이다.삼성의 기업경영 비밀은 인재중심의 창조경영에 있다. 사업 특성에 따라 다르겠지만 냉장고, 세탁기 등 끊임없이 신상품을 시장에 내놓아야 하는 전자산업은 소비자가 원하는 디자인과 기능을 갖춘 제품을 지속적으로 개발하여 시장에 출시하고 선점을 놓치지 않아야 생존할 수 있다. 또한, 미래의 산업으로 반도체를 선택했을 때 직접 실리콘밸리를 찾아가 적합한 인재를 발굴하는 선택과 집중전략을 통해 성공에 이르게 하는 것이다. 결국 사람이 답인 것이다.좋은 인재들이 선택하는 직장의 조건은 연봉과 기업복지, 성장 비전이라고 한다. 젊은이의 선택에서 멀어지는 기업이 일류기업으로 성장하는 일은 불가능한 일이다. 모 글로벌 선진기업은 ‘Working Life Challenge Vision’으로 인사문화를 형성하고 좋은 기업문화에 역량있는 인재들이 모여든다고 한다. 입사를 하면 개인별 퇴직할 때까지 성장비전이 설정되고 도전하는 기업문화가 형성되어 있어 선망의 대상이 되고 명문가 선진기업이 되는 것이다.사람경영에는 3가지 요소가 필요하다. 첫째, 능력을 갖춘 인재 등용이다. 결국 사람이 답인데 좋은 인재가 시장 경쟁력의 기본이 되는 것이다. 둘째, 덕을 갖춘 사람이다. 능력이 있어도 덕이 없으면 긍정적인 조직문화 형성이 어렵고 조직의 융화와 힘을 기대하기 어려운 것이다. 셋째, 개인의 성장 비전을 제시하는 운영제도이다. 성장 비전이 제시되는 기업문화의 틀 속에 개인은 주어진 일에 최선을 다하고 끊임없이 자신의 성장경로를 선택하고 도전하면 회사의 발전과 개인의 성장이 함께 가는 기업문화인 것이다. 기업문화는 기업의 특성을 바탕으로 창업주의 철학과 사상, 후대의 경영전략에 따라 시간의 흐름 속에 형성되며, 가장 큰 요소는 결국 사람경영을 어떻게 하느냐에 기업의 미래가 결정되는 것이다. 사람경영과 기업문화는 선진기업의 성장과 발전의 핵심요소이다.

2022-12-05

열정과 신념의 세계로 초대! QSS개선리더

장광일포스코 인재창조원 교수·컨설턴트 유명한 베스트 셀러인 책 중에서 ‘시크릿, 신념의 마력’이라는 책이 있다. 4세기경 유명한 성직자인 아우구스티누스는 “신념은 아직 보지 못한 것을 믿는 것이며, 그 신념에 대한 보상은 믿는 것을 보게 된다는 것이다”라고 말했다.많은 단어가 상형문자가 발전하여 한문이 되었는데, 신념과 개선이 바로 그러하다.신념(信念)이란 한문을 풀어보면 사람인(人) 변에 말씀 언(言)이 믿을 신(信)자이며, 이제 금(今)에 마음 심(心)이 더해져서 생각 념(念)이란 글자가 만들어졌다. 따라서 풀이해보면 “사람이 지금 자기 마음에 끊임없이 하는 말”로 풀이가 된다. 다시 말해 끊임없이 “하면 된다”고 굳게 믿는 마음이다.P사에서 추진하는 인재양성 프로그램 중 스스로를 희생하고, 끊임없이 자신을 돌이켜보며 “할 수 있다”라고 열정과 신념으로 똘똘 뭉친 QSS(Quick Six Sigma·낭비제거를 통한 부가가치 창출활동을 위해 쉽고 빠르게 하는 혁신방법론) 개선리더 프로그램을 소개하고자 한다.개선(改善)이란 ‘잘못된 것을 고쳐서 더 좋게 만든다’는 것이다.여기서의 리더(leader)란 조직 전체를 이끌어 가는 위치에 있는 사람을 일컫는 것이 아니라, 개선팀을 운영하여 팀 리더로서 팀원과 함께 개선을 주도하는 개선 전문가이다.따라서 P사는 개선 리더에게 팀 리더의 역할과 책임을 배우게 하고, 과제를 수행하게 한다. 이로서 인재양성은 물론 강건하고 활기찬 현장을 구현한다. P사는 직원수가 100수준의 공장 당 3명 정도를 빠짐없이 Off Job으로 하고, 4개월 주기로 팀을 변경하여 운영하고 있다. 그동안 Off Job으로 7천여 명의 개선리더를 양성 배출하였다. 이 수치는 670만의 Off Job 시간이며, 일일 급여를 20만원으로 책정했을 때 1천700억원의 투자 비용이다. 또한 이 과정에서 교육은 물론 국내 및 해외 우수기업 연수기회를 부여하는 것까지 더한다면 어마어마한 투자를 하고 있다.필자는 개선리더를 양성할 때 3감을 배우도록 유도한다. 3감(感)은 바로 자신감, 책임감, 성취감이다. 변화관리 교육과 해외 벤치마킹 등을 통하여 자신감을 체득하도록 하며, 고질적이고 어려운 도전과제를 부여하여 책임감을 갖게하며, 그 과제를 성공적으로 마무리하도록 지원하여 성취감을 갖도록 한다. 그래서 4개월의 기간이 주어진다. 이렇게 탄생한 개선리더는 이후 본연의 업무로 복귀하여 매일개선 매일 실천하는 개선 전문가로서 활동한다.이렇게 개선이 반복됨으로 자연스럽게 개선문화가 싹트게 되며, 직원들과 공유하는 신념이 되고, 회사의 일하는 ‘방식(Way)’이 되는 것이다.필자는 많은 기업에서 이 개선리더 양성 프로그램 방법을 적용하였으면 한다. 그러나 이 프로그램을 적용하기 위해서는 경영자의 강력한 리더십이 필요하다. 정성을 주어 밭을 갈고, 나무를 심고, 물을 주어 가꾸어야만 결실을 맺듯 경영자는 초기투자가 필요하다.강력한 리더십으로 개선리더 인재양성에 꾸준히 투자하여 고유의 혁신DNA를 구축한 P사에게 박수를 보내고 싶다.

2022-11-29

설비의 구성과 양품 생산의 원리

엄주선포스코 인재창조원 교수·컨설턴트 우리가 잘 산다고 하는 말의 뜻은 먹고 싸고 자는 것에 특별한 문제나 걱정이 없다는 것일 것이다.영국 심리학자 에이브러햄 매슬로는 이를 인간의 욕구 중 가장 낮은 단계라 하며 ‘생리적 욕구’라 했다. 기본 욕구가 해결되어야 그 다음에 안전, 애정, 존중, 자아실현으로 발전이 가능하다는 것이다. 먹을 것이 풍부해 선택해서 먹을 수 있다면 당연히 맛있는 것을 찾게 되고 발달된 기술과 모바일 기기를 총 동원해 알리고 찾고 하는 이유이기도 하지만 어쩌면 이 맛있는 먹을 거리를 통해 자아실현 단계까지 연결 될 지도 모른다.맛은 회사제품으로 치면 품질에 해당된다. 그래서 제조업의 본질도 ‘좋은 제품(Quality)을 남보다 싸게(Cost) 만들어 고객이 필요한 시점에 제공(Delivery)’하는 것으로 정의하며 그 첫째에 좋은 제품이 있는 것이다. 제조업에서 생산하는 제품은 일일이 열거할 수 없을 정도로 많지만 생산을 위해서는 설비와 사람이라는 공통적인 요소가 작용하고 있다. 그래서 이 설비의 구성과 품질이 만들어 지는 원리를 잘 이해하면 좋은 제품을 만들기 위해 어떻게 설비를 관리해야 하는지 알게 되고 자연스럽게 경쟁력이 향상될 것이다.사람 몸의 구성을 보면 방어 지시 및 운동은 골격 근육 외피 계로 이루어지고 조정과 통제는 신경계와 내분비계, 순환은 심혈관과 림프계로 구성되어 있으며, 영양과 수분의 균형은 호흡기 소화기 비뇨기계로 구성되어 각 계통들이 정상적으로 기능하고 유기적으로 잘 움직여야 몸의 이상이 발생하지 않는다. 설비도 사람과 마찬가지로 본체체결, 구동전달운동, 전기제어, 윤활, 유압, 공압의 6계통으로 구성되어 있다. 이 6개의 계통이 서로 사람의 인체와 같이 유기적으로 잘 움직여야 불량이 없이 좋은 제품이 생산되는 것이다.좀 더 구체적으로 말하면 우리가 라면을 먹기 위해서는 냄비에 적정량의 물을 넣고 렌지로 열을 가해 물을 끓인 다음 재료인 라면과 스프를 넣고 일정시간 이상의 가공 과정을 거처야 한다.이를 생산현장에 빗대어 표현하면 끓는 물과 라면이 만나는 부분을 ‘가공점’이라고 하며 이 가공점을 구성하기 위해서는 재료를 잡아주는 도구인 지그(냄비)와 재료를 가공하는 도구인 툴(렌지)이 정확한 위치를 잡고 연속성을 유지하여야 하며 가공 재계(물, 스프, 가스·전기)의 조건이 맞아야 맛있는 라면이 된다.이렇듯 생산제품 또한 고객이 요구하는 대로 가공을 하기 위해서는 설비를 구성하는 본체체결, 구동전달운동, 전기제어, 윤활, 유압, 공압 6계통이 정상적으로 작동해 재료의 가공점 위치를 올바르게 잡고 연속성이 유지되도록 하여야 한다.또한 각종 물 가스 등과 같은 가공재계에 대한 조건이 잘 관리되어야 좋은 제품이 생산되는 것이다. 설비별 계통의 구성과 가공재계의 종류와 조건은 생산되는 제품의 종류에 따라 다르지만 가공 원리와 설비의 구성 계통을 알고 개선활동을 지속한다면 사람의 역량 향상과 회사의 경쟁력은 지속 향상될 것이다.

2022-11-21

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