경북매일

오피니언

기업과 문화

경쟁력을 지속하는 혁신의 원리

김종찬포스코인재창조원 교수·컨설턴트 오늘날 품질은 기업에서 필수 요소가 되었다. 이는 제품을 잘 만드는 것을 넘어서 서비스를 포함한 기업의 전반적인 것을 잘 관리해야 된다는 경영적 필수 요소로 이해하기에 이르렀다. 품질을 결정하는 가장 큰 요소는 현장의 경쟁력이다. 현장의 경쟁력은 어느 한 가지로만 정의하기에는 변수가 너무나 다양하여 제어하는 것이 어렵다.그 이유는 현장을 구성하는 요소들이 시시각각 변화하고 있기 때문이다. 설비의 컨디션도 조건에 따라 변하고, 직원들의 사기 또한 내외부의 요인에 의해 영향을 받고 있으니 현장의 경쟁력을 유지하기 위한 수단으로 기업들은 혁신 방법론들을 도입하고 있다. 그러나 경영자나 관리자들이 혁신의 원리를 정확하게 이해하지 못한다면 투입된 시간과 돈과 노력이 성과로 이어지기 어렵다.혁신활동의 아웃풋은 적을 소(少), 길 장(長), 짧을 단(短), 편안할 안(安), 네 가지로 나타나야 한다. 少는 대상이 줄어야 한다는 뜻이다. 인간의 기억에 의존하거나 주의력을 필요로 하는 작업은 줄여야 한다. 長은 기간이 길어져야 한다는 뜻이다. 고장 원인을 제거하여 신뢰도가 향상되면 점검의 주기가 길어져서 효율이 증가한다. 短은 투입되는 노력이나 시간이 짧아져야 한다는 뜻이다. 설비 특성에 맞는 청소 도구를 개발하여 청소 시간이 짧아지고, 진동에 의한 풀림의 위험이 있는 볼트에는 페인트로 표시하여 점검 시간이 짧아져야 한다. 마지막으로 安은 작업환경이 편안해야 한다는 뜻이다. 유해 위험 물질 운영이 법규를 충족하고, 소음이나 먼지 등이 통제되어 작업이 편안해야 한다.혁신의 아웃풋과 함께 ‘혁신의 원리’를 이해하는 것도 매우 중요하다. 원리를 이해해야 현장에 축적이 되고 문화에 녹아들어 지속성을 갖게 된다. 혁신이 현장의 토양에 맞게 내재화되기 위한 네 가지를 소개하고자 한다.첫째 ‘혁신의 조건’을 파악해야 한다. 중국 전국시대 각국의 제도를 기록한 주례에 ‘귤이 회수(淮水)를 넘어 북으로 가면 탱자나무가 된다’했듯이 성공이 검증된 방식이라도 무조건적인 도입보다는 직원의 근속 분포, 상주와 교대 근무 여건, 세대별 특징 등에 따라 토양에 맞는 조건을 찾아야 한다. 둘째는 ‘혁신의 도구’이다. 이 혁신의 도구는 첫 번째인 ‘혁신의 조건’에 따라 세밀하게 적용해야 성공한다. 포스코의 혁신 성공이 여기에 해당한다. 6시그마와 토요타 생산방식(TPS)의 장점을 포스코의 특성에 맞게 진화 발전시켜 QSS(Quick Six Sigma) 방법론으로 정립하였다. 세 번째는 ‘혁신의 대상’이다. 설비의 성능 유지가 중요한 ‘장치산업’, 작업자의 숙련도가 중요한 ‘조립산업’등의 속성에 따라 앞의 ‘혁신의 조건’과 ‘혁신의 도구’를 적절히 사용해야 한다.마지막 네 번째는 ‘조직의 윤활제’이다. 부서와 조직끼리 서로 벽을 쌓고, 중요한 정보가 공유되지 않는 사일로 현상은 모든 성과를 허물어 버리므로 ‘조직의 윤활제’가 되는 칭찬과 격려, 타인의 감정을 고스란히 느끼는 ‘공감 능력’, 받은 것에 대한 피드백의 ‘감사와 봉사’는 조직의 윤활제가 되어 마모되지 않고 기업의 경쟁력을 오래오래 유지시키는 수단이 될 것이다.

2022-11-13

미래를 여는 혁신

정상철 포스코인재창조원 교수·컨설턴트 삶은 어제를 추억하고 오늘을 사랑하며 내일을 희망한다. 미래를 예측하기 어렵다고 하지만 삶의 비전과 지금의 생각과 습관이 내일을 결정한다. 미래를 여는 혁신은 개인과 기업의 성장과 발전을 꾀하는 일이다. 미래가 없는 기업은 구성원의 희망을 잃는 것과 같고 꿈과 희망을 잃은 사람은 도전적이고 역동적일 수 없다. 기업은 생존을 위해 매일 새벽 전쟁이 시작된다. 생존을 유지하고 성장 발전하기 위해서는 기업은 무엇을 해야 할까.세계 굴지의 기업은 기술문명이 발전하는 흐름에 따라 타이밍을 놓치지 않고 선택과 도전의 혁신을 했다. 가령, 삼성은 2000년 최고 CEO의 결단으로 미래 먹거리는 반도체로 보고 ‘마누라 빼고 다 바꾸라’라는 콘셉트로 프랑크푸르트를 선언했다. CEO 주도 선택과 집중전략으로 불과 5년만에 일본 소니를 추월하고 세계 최고로 우뚝 선 것은 미래를 여는 경영전략을 타이밍에 맞게 실행한 결과였다. 일본에서는 삼성을 연구하는 1천200명의 전문가가 있고, 앞으로 5년 내 소니가 다시 삼성을 추월할 수도 있다고 한다. 일본 경제학자 연구진이 쓴 책 ‘삼성이 두렵다’를 보면 삼성전자 모든 기업의 경영 흐름과 CEO의 일거수일투족이 분석되어 있고 미래 전자기술특허도 5건 확보했다고 한다. 기업의 혁신은 선택이 아니라 필수라고 하지만 제대로 하지 않으면 겉도는 혁신을 하는 경우가 많다.혁신은 ‘가치있는 새로운 변화’라고 정의하는데 제도에 허가 있으면 실행에 허가 생기고 기획과 실행이 매칭이 안 되면 성과 달성도 어렵고 실행의 주체들로부터 불신을 갖게 되어 소멸되고 마는 속성이 있다. 한 번 기획하는 혁신은 10년 이상 가는 제도가 되어야 하고 100년 기업문화로 가는 요소가 되어야 한다.세계 선진기업인 도요타는 새로운 제도를 도입하거나 보완하고자 할 때 현장 부서 200인 위원의 1차 의견수렴을 하고 초안을 만들어 설명회를 갖고 보완한다. 최종안은 직접 직원 설명회를 하고 다시 의견수렴 후 반영하여 최종 공지한다. 한 번 만든 제도는 중도에 사라지는 경우는 드물다. ‘룰과 매뉴얼의 문화’를 보여주는 일본과 다양성과 창의성이 강한 한국은 다른 면은 있지만 기업의 기획과 실행은 하나가 되어야 한다. 혁신은 대내외 변화와 경영전략과 연계하여 실행되어야 한다.필자가 지도하는 P사는 스마트 팩토리의 장기 비전을 갖고 추진되고 있고 비전을 향한 생산프로세스 분석과 설비고도화를 근간으로 첨단 제어기술과 수작업을 기계화·자동화·지능화하는 등 기술적인 개선으로 가고 있다. 스마트 팩토리로 성공한 독일 지멘스는 제품생산 불량률이 0.000021%라고 하고, AI를 적용한 주행자율자동차는 사람이 운전하는 것보다 교통사고율이 현저히 낮다. 이렇듯 기업에서 미래를 여는 혁신은 스마트 팩토리로 가는 길이며, 이에 따른 기업 생산 흐름은 MG세대를 넘어 알파세대(2010~2024년 출생)가 주도하는 생산시스템으로 세대 변화에 맞게 진화 발전해 나가야 한다. 기업의 미래 경쟁력은 경영 비전이 설정되고 혁신을 통해서 실현시켜 나가는 것으로 결정된다.

2022-11-07

고객의 마음을 움직이는 힘, 세심한 배려

장광일포스코 인재창조원 교수·컨설턴트 핑거볼(손가락을 씻는 작은 물그릇)에 관한 유명한 일화가 있다. 영국 엘리자베스 여왕이 중국 고위 관리들을 초대하여 정찬(正餐)을 나눌 때이다. 서양식 식사법에 익숙하지 않았던 손님들은 핑거볼에 담긴 물이 손 닦는 물인지 모르고 마시는 해프닝이 일어났다. 이때 여왕은 손님들이 당황하지 않도록 자신도 그 물을 마셨던 것이다. 이 사건은 지금도 상대방에 대한 배려를 상징하는 이야기로 유명하다.나중에 엘리자베스 여왕의 배려 행동에 대해 듣고는 중국 고위 관리들이 큰 감동을 받았다고 한다. 이처럼 배려는 다른 사람들과 관계를 맺는 중요한 덕목이라 하겠다.배려하는 삶에 대해서는 초등학교 시절부터 지속적으로 듣고 배우지만 막상 몸소 실천하기는 쉽지가 않다. 상대방의 입장에서 이해하고 생각한다는 것은 의식적인 또다른 노력이 필요하기 때문에 생각만 가지고는 어렵다. 특히 복잡한 관계를 맺으며 살아가는 현재 시점에 서로에 대한 ‘세심한 배려’가 더욱 절실한 때라고 본다. 그래서인지 최근에는 기업 경영에서 ‘배려’에 대한 관심이 높아졌다.배려에 대해 LG그룹의 임원 교육 내용을 보면 모든 조직 구성원들이 자신의 역량을 최대한 발휘하게 만드는 첫걸음이 바로 배려라고 했다. 배려의 출발점은 높은 사람일수록 먼저 눈높이를 맞춰야 하고, ‘임원이 먼저 부하 직원들과 눈높이를 맞추려고 노력해야 한다’는 것이다. 상사가 개인적인 상황에 대해 배려해주는 모습을 보여주면 감사한 마음이 들고 그에 대한 보답으로 더욱 일에 몰입하게 된다는 논리다.혼다클리오 자동차 대리점 화장실에는 고객에 대한 세심한 배려 사례가 곳곳에 있다. 어항을 아름답게 꾸며서 분주한 세상을 잠시 잊도록 한 사례, 정성스럽게 포장된 기저귀가 있어서 드물지만 꼭 필요한 때 사용할 수 있도록 한 사례 등으로 일본 내 고객 만족도 1등 기업이 되기도 했다.사장은 ‘화장실은 그냥 볼일 보는 곳이면 되지’라는 생각을 한다면 서비스 산업에서 성공하기 어렵다. ‘세심한 배려없이 마케팅을 하지 마라. 서비스 산업에서 성공하고 싶으면 보이지 않는 곳까지 세심하게 배려해야 한다’라고 했다. ‘이런 것까지 신경 쓰다니’라는 마음이 드는 순간 고객은 감동과 감사의 마음을 느끼며 마음의 문을 활짝 열게 된다는 것이 그의 지론이다.인간관계의 최고의 책으로 꼽히는 논어(論語)에 보면 물은 항상 낮은 곳으로 임하며, 아무리 높은 곳에서 떨어져도 깨지지 않고 하나가 되며, 장애물을 굽히고 적응함으로써 결국 바다에 이른다. 물처럼 서로 이해하고 포용하고 배려하는 것을 배우라고 했다.이번 칼럼에서 배려와 관련하여 직장 상사의 행동은 드라마틱하고 영웅 같은 이야기가 아니라, 지극히 평범한 것을 실천하는 것이다. 성공한 리더가 되는 길은 가장 가까운 곳에 있다는 사실을 깨달았으면 하는 바람이다. 서비스 경쟁력이 기업의 미래를 좌우하는 시대에 물처럼 세심한 배려로 성공하는 리더가 되길 기대해 본다.

2022-10-31

철강업과 자동차조립 산업 현장의 개선활동

엄주선 포스코 인재창조원 교수·컨설턴트 철강과 자동차 조립 산업은 우리가 일상에서 필요로 하는 소비재를 생산한다는 측면은 동일하지만 제품을 만드는 과정은 매우 다른 구조를 가지고 있다. 철강은 중후 장대한 설비를 한 번 설치하면 한 자리에 고정된 상태에서 생산하며 사람은 설비를 운영하는 능력이 중요하다. 그러나 자동차조립 산업은 필요에 따라 언제든 이동이 가능한 중·소형 설비가 많고 사람은 자동차의 여러 부품에 대한 숙련된 조립 능력이 중요하다. 이렇듯 설비의 형태와 사람의 필요 능력이 다르다 보니 개선 활동도 다른 구조를 하고 있다.두 산업의 대표격인 포스코와 도요타의 현장 개선활동 차이점을 보면 도요타는 개선의 방법론 자체가 생산방식으로 생산에 소요되는 시간(Lead Time)을 줄이고 공정내 불량이 발생하지 않도록 하는 구조이다. 이에 비해 포스코는 직접적인 생산 시간을 줄이기 보다는 사람이 설비를 학습하여 운용능력을 키우고 일상에서 유지관리 되도록 하여 고장과 같은 생산 장애를 줄이고 안전, 환경, 품질, 생산 상의 문제점을 찾아 과제로 해결하는 체계이다.좀 더 자세히 말하면 도요타생산방식은 생산시간 단축을 위해 ‘고객이 필요한 물건을 필요한 때 필요한 양만큼 생산한다’는 JIT(Just In Time)를 지향하며 목표는 Lead Time 단축이다. 이를 위해 자동차 1대를 생산하는 작업 시간인 Tact Time을 설정하여 표준작업으로 하고 생산공정에서 가공품 멈춤이 없도록 흐름을 만들고, 많은 부품을 빠르게 생산하기 위해 제품의 준비교체시간을 단축하여 생산단위를 줄여간다.공정내 품질개선을 위해서 생산과정에 불량이 생기면 설비가 스스로 정지하도록 사람의 지혜를 활용한 자동화라 하여, 사람과 기계의 일을 분리하고 사람은 실수를 예방하는 개선을 하고 기계는 이상이 감지되면 자동 정지하도록 하고 있다. 이러한 도요타생산방식의 내용은 초, 중, 고급 과정이 있어 직급별로 깊이가 다른 교육과 함께 성과에 대한 평가와 보상을 한다.장치산업인 포스코는 직접적인 생산방식보다는 ‘안전하고 일하기 좋은 작업환경 구축과 낭비제거를 통한 부가가치 창출’의 도구로 현장 개선활동을 QSS(Quick six Sigma)로 명명하여 일상활동, 과제활동, 솔선격려, 인재육성 4축으로 되어있다. 일상활동은 5S(정리, 정돈, 청소, 청결, 습관화)로 작업 환경을 개선하고, 위드마이머신으로 설비를 도입, 당시의 모습으로 복원하고 성능개선과 유지관리를 한다. 과제활동은 재해, 불량, 고장, 원가 지표를 직접 줄이기 위한 테마로 개선을 실시하며 직책자는 솔선으로 참여하고 격려 멘토링을 통해 지원하며 개선을 통해 직원역량이 향상되는 구조다.이 두 기업의 현장 혁신활동 공통점은 산업 특성에 맞는 나름의 개선 체계를 구축하고 지속한다는 점이다. 그 속에서 직원들의 역량이 향상되고 경영진과 직책자는 솔선으로 참여하고 지원하며 리더십을 발휘하고 현장경쟁력을 높인다는 것이다. 산업을 대표하는 이 두 기업의 현장 개선활동이 국내 기업들의 현장경쟁력 향상에 도움이 되었으면 하는 바람이다.

2022-10-24

열정을 저축하자

김종찬 포스코인재창조원 교수·컨설턴트 한국에서 일하는 외국인들이 가장 빨리 배우는 말이 ‘빨리빨리’라고 한다. 과거 호출기를 사용하던 시절에도 ‘8282’를 표기하여 보내기도 했으니 한국인들의 ‘빨리빨리’ 문화는 오랜 기간 이어져 초고속으로 연결되는 디지털 혁명의 시대를 맞아 그 전파력이 더욱 가속화 되고 있는 듯하다. 혹자들은 이런 문화가 한국의 고도성장을 견인하는데 긍정적 에너지로 작용했다는 분석을 내 놓기도 한다.한국전쟁이 끝난 직후 명목 GDP 규모가 477억원에 불과했는데 이십 년이 지난 1973년에 5조원을 돌파하고 2006년 1천조 돌파에 이어 2021년에는 2천조가 넘는 성장의 결과로 대한민국은 세계 10대 경제대국으로 자타가 공인하는 선진국에 진입하였다. 기적적으로 부자 나라가 되는데 성공했지만 세계에 있는 200여 개의 나라 중 부자나라라 할 만한 곳은 서유럽과 북아메리카, 동아시아, 오세아니아에 있는 20여 개국 외에는 거의 없으니 우리나라의 현재 위치는 기적이라고 간단히 정리하기엔 그 논리가 빈약하게 느껴진다.빈국들은 전통적인 수출품인 커피, 바나나, 석유, 광물 등 1차 상품 생산에 머물러 있는 경우가 대부분이지만 제조업과 서비스산업이 주력인 선진국은 자연 자원을 직접 투입할 일이 없고, 양적으로나 질적으로 제한받는 농토, 광산, 어장도 필요 없이 생산량이 증가함에 따라 비용이 획기적으로 낮아지는 효과로 경쟁력을 키우면서 세계 시장점유율을 높여간다. 이를테면 소프트웨어나 첨단 산업에서는 첫 제품을 생산하기 위해서는 엄청난 비용이 들지만 그 뒤에 나오는 제품의 제작 단가는 대폭 낮아지게 되는 원리다.이렇게 수세기 동안 ‘제조업’이라는 용어는 기술변화와 무한 경쟁 속에서 나라를 부강하게 하는 공식이 되었으며, 이것이 헨리7세 때 영국에서 시작되어 유럽 대륙과 미국을 거쳐 한국과 대만이 거둔 성공의 유형이다. 이러한 제조업 중심의 시대에는 지식경제가 필연적이며 지식근로자 중심의 휴먼이 곧 캐피털이다. 자본과 노동력의 경계가 사라지는 시대라는 뜻이다. 이러한 성공의 뒤에는 조직에 지나치게 편중된 가치를 두게 되어 일과 개인을 동일시해 일에 올인하는 ‘워크홀릭’이 문제가 되기도 한다.일에 지나치게 올인하다 보면 자신 내부의 목소리에 귀 기울이는 법을 잊어버리게 된다. 내부 영혼에서 오는 목소리에 귀를 기울이지 않으면 쉽게 화내고 지치고 능률은 오르지 않고 종국엔 개인에도 조직에도 영향을 미치게 된다. 그 결과 회사와 자신을 동일시 하거나 회사 내 동료, 선배, 상사에게 분노를 투사하거나 일 외엔 아무것도 없는 듯 자신을 영혼에서 분리 시키거나 하는 일들이 벌어진다.일에 올인하지 말라는 말은 어떻게 보면 염치없고 뻔뻔하게 들리나, 아무 때나 아무 일에나 올인하지 말라는 뜻이다. 정작 올인해야 될 때가 되었을 때 열정도 체력도 탄성도 바닥난 상태라면 아무 소용이 없지 않은가? 그 덜어낸 20%를 오로지 자기를 위해 쓰자. 올인할 시기에 절대적으로 올인할 수 있기 위해서라도 내 열정의 20%는 덜어내어 늘 저축하기를 권한다.

2022-10-17

혁신진화원리와 성공하는 기업

정상철 포스코인재창조원 교수·컨설턴트 혁신을 도입하는 것은 건강한 조직, 제조 수준을 높여 수익성 확보 및 경쟁력 있는 기업으로 만들어 가기 위함이다. 기업에 혁신을 잘못 도입하거나 자사에 맞게 진화발전시켜 문화로 가지 못하면 중도에 멈추게 되고 고급 낭비가 된다. 미국 GE(General Electric)는 젝웰치 회장이 6시그마를 도입해 성공시켜 세계 선도기업이 되자 국내에서도 1995년부터 L사 등 대기업을 중심으로 여러 기업이 도입했으나 성공한 기업은 드물다. 기업이 혁신을 도입해 실패를 하게 되는 원인은 혁신기법을 이해하지 않고 유행따라 도입하거나 진화발전하지 않아서다.혁신진화원리관점에서 보면 도입, 모방, 응용, 창조 등의 4단계를 거치게 된다. 도입단계에서는 혁신기법의 수행원리와 기능을 학습하고, 필요성, 적용성, 효과성 및 전략과 연계성이 있는지 검토 후 도입해야 한다. 모방단계에서 모델라인을 선정해 혁신기법의 수행원리대로 따라하며 그 과정과 결과에서 장단점과 특징을 분석한다. 응용단계에서 혁신의 토양, 즉 기업문화, 조직 특성, 일의 속성과 생산프로세스의 특징에 맞게 응용, 진화시켜 혁신기법 최적화를 만들어 간다. 창조단계에서는 전 생산라인에 확산적용하며 필요 기능과 융합을 통한 진화로 종합체계화시켜 기업의 고유 혁신문화로 재정립시켜가는 것이다.일하는 사고와 일하는 방법이 기업 조직과 경영전반에 스며들어 제품생산방식으로 정착이 되는 단계를 기업혁신활동 성공으로 정의한다. 필자가 컨설팅 하고 있는 포스코는 국내 여타 기업처럼 6시그마를 도입하여 적용했으나 3년 반만에 기업혁신 전문컨설팅 ‘부즈앨런해밀턴’의 진단을 받고 ‘도입은 합격, 체질화는 미흡’이란 결과를 받았다. 6시그마 혁신기법의 특징은 데이터로 시작해서 데이터로 끝난다는 말을 할 정도로 통계 분석을 통한 문제해결 방법론인데 포스코의 생산조건 문제본질을 보면 통계적 전문 Tools인 미니탭, 데이터마이닝 등을 사용해야 하는 대상은 적은 편이고 기본 데이터만 분석하면 문제해결이 7~80% 되는 속성이 있었다.포스코가 6시그마를 자사의 문제 본질과 해결 필요요건에 맞춰 진화시킨 것이 현재 활발히 활동중인 QSS(Quick Six Sigma)활동이라 할 수 있다. QSS활동은 6시그마의 기법을 응용해 진화시킨 것 뿐만 아니라 제철소 특성상 TPM을 도입해 설비의 최적 생산조건을 만들어 가고 TPS의 낭비제거 사상과 IE기법의 인체공학적 일의 효율성을 추구해 종합 혁신방법론으로 최적화해 17년째 큰 성과를 내며 지속되고 있다.하지만, 기업의 성장발전과 미래를 위한 경영전략에 맞는 혁신기법으로 지속적으로 진화발전하지 않으면 달리는 자전거처럼 멈추면 넘어지는 속성이 있다. 경영 흐름이 쉴새없이 변해가듯이 혁신의 기법도 기업의 생산전략에 부응하는 기법 고도화를 끊임없이 추구해나가야 한다. 예를들면, 철강업의 미래 경쟁력은 자동차를 넘어 비행기, 우주산업 등 새로운 강종을 개발해 생산해내려면 혁신기법도 끊임없이 고도화, 최적화 되어야 지속 가능한 기능을 다 하는 것이고 기업은 성공적인 월드 클래스로 가는 것이다.

2022-10-10

기업 소통의 바람직한 매개체, 혁신활동

장광일포스코 인재창조원 교수·컨설턴트 지난 칼럼에서 소개한 ‘소통으로 완성되는 기업의 문화’를 근간으로 이번 칼럼에서는 ‘어떻게 하면 바람직한 기업 소통 환경을 만들 수 있는가’에 대하여 소개하고자 한다.우선 경영진이 소통을 잘 하고 싶다면 직원들의 건의사항에 귀를 기울여야 한다. 직원들의 소통은 단지 윗사람이 자신의 소리를 잘 들어주길 바라는 것이다. 또한 직원의 입장에서 경영진과 소통을 잘하려면 경영진이 관심있는 과제에 대해서 스스로 참여해야 한다. 내가 일하고 있는 현장에서 경영진이 관심있는 부분에 대해 성공사례를 만든다면 경영진은 그 직원들의 말에 반드시 귀 기울일 것이다.일반적으로 경영진은 일상적인 루틴(routine)한 업무에 대해서는 관심이 적다. 어떻게 하면 안전하고 깨끗한 현장을 만들 것인가, 어떻게 하면 고장 없고 불량 없는 현장을 만들 것인가, 어떻게 하면 돈 되는 현장을 만들 것인가에 관심이 높다. 따라서 직원이 힘을 모아 베스트 프랙티스(Best Practice) 현장을 만드는 것이 중요하다.혁신활동을 통한 소통 성공 사례로는 포스코를 빼놓을 수가 없다. 포스코의 QSS(Quick Six Sigma) 혁신활동으로 쌍방향 소통을 실천하였다. QSS활동 전 직원들은 경영진이 현장 방문에 모두 숨었다. 괜히 잘못 걸려서 좋을 것이 없기 때문이다. 하지만 QSS활동을 하고 난 후 경영진이 현장을 방문하면 모두 나와서 자신이 개선한 것을 자랑하게 되었다. 변명보다 무용담을 이야기하는 것으로 신바람나는 조직 문화가 된 것이다. 이 QSS활동에는 솔선활동, 격려활동이라는 강력한 소통 무기가 있기 때문에 더욱 활성화 된다. 솔선활동은 경영진이 QSS활동을 먼저 체험하여 전원참여를 이끌어 내고, 가야할 방향을 제시하며, 격려활동은 경영진이 주기적으로 현장을 방문하여 직원들의 혁신활동 내용에 대한 칭찬, 격려, 대화를 통해 직원들과 공감대를 형성한다.경영진의 소통 목적과 직원들의 소통 목적은 다르다. 목적이 다르기 때문에 소통이 안된다는 것은 어쩌면 당연하다고 본다. 윗사람이 직원들에게 전달하는 소통 전달율은 90% 수준으로 높지만 반대로 직원들이 경영진에게 전달하고픈 소통 전달율은 10%수준 밖에 안된다고 한다. 따라서 쌍방향 소통으로는 QSS혁신활동 만한 것이 없다.소통의 지속성을 위해서는 위 사례에서 소개한 포스코의 QSS처럼 소통창구 역할을 하는 시스템이 반드시 필요하고 이 시스템에 대한 상호 신뢰도가 높을수록 소통이 잘되는 조직이라고 얘기할 수 있을 것이다.기업의 좋은 문화는 진정한 소통으로 완성된다고 본다. 진정한 소통은 혈구지도(7D5C矩之道)에서 답(答)을 찾아보고자 한다. 이는 공자의 가르침에서 비롯되어 대학(大學)에 나오는 말로 “윗사람이 내게 해서 싫은 것을 아랫사람에게 하지 말고, 아랫사람이 내게 해서 싫은 것을 윗사람에게 하지 않는 것이 바로 혈구지도라고 하는 것이다” 라고 하였다. 이처럼 자신을 척도로 삼아 남을 생각하고 사례 깊게 배려하는 마음으로 한사람의 직원이라도 마음의 문을 스스로 열고 나올 수 있도록 혈구지도를 나부터 실천하길 바란다.

2022-10-04

생산현장의 7대 낭비와 개선

엄주선포스코 인재창조원 교수·컨설턴트 생산현장에서 가장 많이 듣는 이야기 중 하나가 ‘원가를 낮추어 기업의 경쟁력을 갖추어야 한다’ 라는 말이다. 지금까지의 경제의 흐름을 보면 물이 위에서 아래로 흐르듯 선진국에서 후진국으로 생산기술을 선도하는 국가에서 후발 주자들로 이전되면서 확대 전파되어 왔다. 이런 과정에서 자연스레 생산이 가능한 제품은 시장에 과잉으로 공급되기 시작한다.이렇듯 기술이 일반화되어 제품이 과잉으로 공급되기 시작하면 기업의 이익은 판매가에서 원가를 제한 값으로 결정되므로 잉여 제품들을 서로 싸게 팔려고 하기 때문에 판매가가 낮아진다. 그렇게 되면 기업은 원가를 낮추지 않고서는 이익을 창출할 수 없으므로 시간이 지나면 시장에서 살아남을 수 없게 된다. 결국 제품이 과잉으로 공급되면 판매가는 시장에서 결정되므로 기업은 원가를 낮추어야 만 이익을 창출하고 살아남을 수 있기 때문에 이를 ‘생존원가’라고도 한다.그래서 기업은 이익창출을 위해 원가를 낮추려고 노력하며 결국 생산과정의 낭비를 제거하여 제품생산에 들어가는 비용을 줄여야 한다. 그러기 위해서는 생산과정의 일과 낭비에 대한 이해와 낭비를 유발하는 요인에 대하여 명확히 인식할 필요가 있다. 생산과정에서 일은 ‘고객입장에서 돈을 지불할 가치가 있는 것’으로 재료가 고객의 요구하는 제품에 가까워지도록 가공하는 상태를 말한다. 반대로 낭비는 ‘고객입장에서 돈을 지불할 가치가 없는 것’으로 생산과정 중 재료가 이동 정체되면서 원가를 상승시키는 상태를 말한다.제조현장에서 이러한 이동과 정체를 일으키는 요소를 7대 낭비로 정의하고 있다. 첫째가 과잉생산으로 고객이 요구한 제품을 필요 이상으로 생산하거나 수요를 미리 예측하여 생산하는 것으로 공정내 반제품과 제품 재고의 증가를 초래한다. 둘째는 공정 또는 사람 간의 편차나 트러블 등에 의한 대기의 낭비이며 셋째는 과도한 공정 분할이나 분업 공장 Lay-out Lot생산 정위치 불량 등에 의한 운반의 낭비이다. 넷째는 가공의 낭비로 고객의 주문한 규격 대비 필요 이상을 가공하는 것이고 다섯째가 재고의 낭비이다. 여섯째는 잡고 들고 놓고 하는 동작의 낭비이며 마지막 일곱 번째가 불량으로 인한 재가공의 낭비다.이러한 낭비는 고객이 주문하는 제품의 종류와 양이 수시로 바뀌기 때문에 생산 제 요소인 설비 사람 재료 방법이 대응하면서 발생하게 된다. 이렇게 고객 주문량 변동 시 생산 4요소의 대응능력이 현장 관리력이며 회사의 수준인 것이다. 그래서 필자가 지도하는 P사도 설비는 닦고 조이고 기름치는 활동을 전원참여 위드마이머신으로 하고 있으며 사람은 작업을 표준화하고 작업상의 위험요인을 제거하고 재료에 대해서는 어디에 무엇이 얼마나 있는지를 5S활동을 하며 방법은 과제활동으로 개선하고 있다.결국 기업은 이익을 창출해야 하므로 생산현장을 운용하는 사람이 고객의 수요 변동이 있어도 낭비없이 신속하게 대응할 수 있는 능력을 키워 본인도 일을 통해 성장하고 회사의 경영에도 기여하여 보람과 성취감을 느끼는 활동이 개선인 것이다.

2022-09-26

변화는 장수기업을 만든다

김종찬포스코인재창조원 교수·컨설턴트 미국 캘리포니아주에는 남안의 샌프란시스코와 북안의 마린 반도를 연결하는 골든만에 설치된 금문교가 있다. 이 다리는 1937년에 완공된 최초의 현수교라는 것 외에도 그 당시 기술로는 어렵다고 했던 2.7km의 길이를 자랑하며 수면으로부터 높이가 67m에 이른다. 그러나 이런 제원을 떠나 이 다리는 80여 년이 지난 지금도 현재의 기술력으로 만들어진 어떤 다리들과 비교해도 성능이나 환경과의 조화인 예술성에서 뒤떨어지지 않으면서도 안전하다는 평가를 받고 있다. 그 이유는 어디에서 찾을 수 있을까? 환경이 빠르게 변화하고 진단 장비들이 첨단화 되어도 변하지 않았던 것은 정해진 규정을 반드시 지키는 꾸준함이 축적된 문화에 있다. 일상점검을 통해 작은 결함이 심각한 문제로 성장하기 전에 발견하여 조치하고 결과가 표준화되어 매뉴얼에 업데이트되니 성능이 유지되는 것이다. 일상점검은 이상이 자주 발견되는 것도 아니어서 허투루 한두 번 해 보고 ‘적당히 해도 되겠지’라고 생각하여 지속되기가 어렵다. 문화화되기 위해서는 ‘단순하고 지루한 일’이 ‘중요하고 즐거운 일’로 바뀌는 축적의 과정을 겪어야 하며 그 과정을 겪지 않았다면 결코 문화는 만들어지지 않는다. 이 금문교를 보면서 기업 역시 100년을 가기 위해서는 처음의 설계도 중요하지만 지속적인 유지관리가 중요하단 생각을 하게 된다. 녹슬거나 이음새의 틈이 기준 이상으로 열화 되기 전에 보완해야 하듯 기업도 경쟁력을 잃기 전에 정확하게 진단하고 그 약점을 강점으로 승화시키려는 노력이 동반되어야 한다. 특히 장치산업은 호황기 때는 규모의 경제를 통해 높은 수익을 얻을 수 있었지만 불황기 때는 매출액은 줄어드는데 고정비 지출은 줄지 않아 경영 성과가 악화되기 때문에 지속적인 유지관리를 통해 기능과 성능의 유지가 매우 중요한 산업이다. 대표적 장치산업인 화학산업도 중국과 중동 국가들의 대규모 설비투자로 인한 공급과잉으로 마진이 한계 상황이지만 바스프(BASF)란 기업은 글로벌 강자의 위치를 지키고 있다. 바스프는 1865년 독일에서 창립되어 전 세계 11만여 명의 직원이 1만여 개의 제품을 생산하는 거대 화학기업이다. 바스프의 특징 중 하나는 공정 간 프로세스 연결을 의미하는 페어분트인데 이는 자원순환 친환경 공급망 체제라고 얘기할 수 있다. 페어분트를 통해 한 공정에서 발생하는 부산물과 열을 다른 공정의 원료로 투입하는 생산체계를 만들었다. 공정은 환경으로부터 부담스럽지만 제품은 최고의 재활용성을 가지는 것이 강점이다. 제철소에서도 철광석을 녹일 때 많은 열량이 필요하지만 설비 관점에서는 발생된 열을 식히는데 물을 사용하고 그 물은 가정의 난방으로 사용하니 그것도 페어분트라고 할 수 있겠다. 페어분트는 바스프 내부에서만 적용되는 것이 아니라 고객사에도 확장하여 바스프와 고객사가 밀접하게 통합된 형태로 진화하고 있다. 이렇듯 바스프의 성공 요인은 100년이 넘는 장구한 역사를 가지고 있지만 안주하지 않고 현재 노력에 충실하여 고객과 함께 가치를 높이는 노력과 미래 변화를 예측하여 끊임없이 과거 현재 미래가 하나의 고리로 연결되는 모습을 보여주고 있다는 것이다.

2022-09-19

MZ세대와 인적자원관리 문화

정상철 포스코인재창조원 교수·컨설턴트 미래의 기업과 사회는 MZ세대가 만들어 간다. 요즘 어디를 가나 MZ세대가 조직관리의 이슈가 되고 화두가 된다. 개인의 성장과 개인의 행복한 삶을 추구하는 초개인화 시대를 사는 새로운 세대와 함께 하는 과도기적 시대로 볼 수 있다. MZ세대를 변화시키려는 것은 시대의 흐름과 특징을 파악하지 못한것이고 이것은 흘러가는 인류의 역사인 것이다.MZ세대는 1980년대 초~1990년대 초 출생한 밀레니엄 세대와 1990년대 중반~2000년대 초반 출생한 Z세대를 통칭하는 말이다. 이 세대가 차지하는 우리나라의 인구 비율이 17세부터 40세까지 1천700만으로 약 35%를 차지하고 있고 디지털 환경에 익숙한 세대이기도 하다. 조직의 방향에 맞춰 하나의 지침을 내리면 따르는 게 일반적인 흐름이지만 MZ세대는 팀원이 5명이면 5가지 리더십을 필요로 할 정도로 개인 취향과 개성이 각기 다르다.MZ세대 특징을 살펴보면, 경제관념이 밝고 돈에 대한 고정관념이 없어 정보를 찾을 때는 가성비를 비교하지만 자신을 나타내야 할 때는 플렉스(Flex)를 한다. 자신의 워라벨을 중요시하기에 1년안에 퇴사하는 경우가 많고 미래보다 지금 현재에 포커스를 둔다. 개념적으로 보면, 자기애가 강하고 희생보다는 내 감정, 나의 만족을 중요하게 생각하는 세대이다.우리사회도 코로나 팬데믹을 겪은 후 MZ세대를 중심으로 대퇴사시대를 맞이하고 있다. MZ세대의 일자리 선택 기준은 연봉이 1위임에는 변함이 없지만 개인의 발전가능성, 업무량, 출퇴근 거리가 중요하게 대두된다. 주52시간 시대에 기성세대는 잔업을 하면 돈을 벌어 좋다지만 젊은 세대는 거부하는 경향이 높은데, 돈 벌어서 부자 되는 것보다 삶의 질을 더 중요하게 생각하기 때문이다. 한 직장에서 삶의 터전을 위해 ‘회사 인간’으로 살아온 기성세대와 달리 본인 생각과 맞지 않으면 쉽게 이직을 한다.우리 사회도 선진국과 같이 집은 소유에서 삶의 공간으로 인식하는 등 국가복지제도 흐름도 변해가고 있다. 달라진 세대에 뒤처진 조직과 사회의 흐름이 이어진다면 발전의 한계에 이르게 될 것이다. 기업에서도 MZ세대 분포가 점점 늘어나고 주세대가 바뀌고 있어 기성세대에 맞는 인사운영제도로는 효율적인 시너지가 나오기 어렵다.선진기업에서는 인사관리보다 인적자원관리 문화로 진화해가고 있다. 즉, 100의 능력을 갖춘 사원이 그 수준의 능력을 발휘하게만 하는 것이 아니라 150 이상의 능력을 발휘하게 하고 Team Care보다 Individual Care로 개인 성장을 위한 동기부여의 인적자원관리 문화로 발전하고 있는 것이다.선진기업은 입사하면 나의 성장비전이 내 직속 상관이 상세하게 수립해주어 함께 움직이고 성장하는 조직체계로 운영되며, 상사는 부하직원의 성장플랜수립이 인사평가의 20% 차지한다. MZ세대에 연계하여 개인의 성장과 조직의 발전에 맞는 인적자원관리문화가 미래사회의 시너지를 창출하는 일류기업이 되는 것이다.

2022-09-12

기업 경쟁력의 핵심요소, ‘최적공간’

장광일 포스코 인재창조원 교수·컨설턴트 이번 주는 민족 대명절인 추석(秋夕)이다. 추석을 글자 그대로 풀이하면 가을의 달빛이 가장 좋은 밤이라는 뜻이니 달이 유난히 밝은 좋은 명절이라는 의미를 갖고 있다. 추석에는 흩어져 있던 가족들이 모여서 맛있는 송편도 먹고, 잔치도 벌이고, 웃음 꽃도 피우면서 가족 간의 유대감을 쌓는 날이다.고향이란 기본적으로 태어나고 자란 땅에 대한 경건한 마음이 있어 ‘어머니의 품’ 같은 곳이다. 오랫동안 살던 집은 공간을 넘어 장소가 된다고 한다. 필자는 ‘최적공간’이란 주제로 이야기를 다루어 보고자 한다.공간을 나누어 보면 크게 가족과 함께 보내는 집의 공간, 동료들과 함께 일하는 직장의 공간으로 나눌 수 있는데, 이 공간을 최적으로 가꾸어 놓는 것이 마음의 공간을 변화시키고, 창의역량 향상에 도움이 된다.사람과 기업의 미래 경쟁력에 초석이 되는 공간에 있어서 첫째 아늑하고 따뜻한 집의 공간을 만드는 것이 중요하다.지난주 테니스 동호회(윈윈클럽) 회원들과 함께 울진에 있는 지인집으로 놀러갔다. 그 분은 정년퇴직을 하고 고향으로 내려가서 고즈넉한 분위기에 고풍스러운 느낌이 풍기는 한옥을 지어 살고 있었다. 백 년의 역사가 흐르는 감나무, 나지막한 황토방, 따스함이 느껴지는 부뚜막, 편백나무로 지은 사랑방, 항아리 속 부레 옥잠, 멋스러운 자태를 뽐내는 백일홍 등 하나하나 정성이 안간 곳이 없고 작품이 아닐 수 없었다. 그런 곳에서 있는 시간 만큼은 마음의 평화가 오고, 마음의 공간이 넓어지는 것 같았다.둘째 창의성이 절로 발산되는 최적의 직장 공간을 만드는 것이다.최근 사무실이 바뀌고 있다. 어떤 카드 회사는 직원들에게 백만원이 넘는 고급의자를 제공하기도 하고, 어떤 IT회사는 회의실 리모델링 비용으로 수십억의 거금을 들여 멋지게 탈바꿈하기도 하였다. 구체적인 예를 들어 유한킴벌리는 그리드(Grid)를 파괴한 ‘스마트 워크’ 사무실 도입 및 실내녹지율 2.53%의 ‘그린 오피스’ 도입으로 업무 효율을 15%이상 향상하였다. 또한 포스코는 직원들이 생각하는 힘을 기를 수 있도록 2009년 창의 놀이방인 ‘포레카’를 개관하였다. 일터와 놀이터의 경계를 무너뜨리고 자유분방한 공간에서 직원들이 창의성을 발산하도록 하였다. 이처럼 집의 공간과 직장의 공간은 곧 사람 마음의 공간에 큰 영향을 미친다.빅터 프랭클은 “자극과 반응 사이에는 공간이 있다. 그 공간에는 반응을 선택할 수 있는 자유가 있다. 여기에 자신의 성장과 행복이 달려 있다” 라고 하였다. 많은 사람들은 살아가면서 수없이 자극과 반응 사이를 오가면서 살고, 습관화된 일상적인 패턴의 삶을 반복하며 살고 있다. 하지만 그 사이에 공간이 있음을 모르고 산다. 자신의 성장과 행복을 위해서는 우선 주변 환경변화를 바꾸어 마음의 공간을 넓혀 나가야 한다고 본다.공간은 삶과 기업에서 특별한 의미가 있다고 본다. 구성원이 추구하는 가치가 무엇인지 알 수 있는 척도이며, 창의성의 가치가 떠오르는 현 시점에 매우 중요한 핵심요소가 됐다.

2022-09-05

자율과 규율에 기반한 개선활동

엄주선포스코 인재창조원 교수·컨설턴트 어떤 사람이 죽어서 염라대왕께 살아서 너무 고생을 많이하여 다른 사람의 삶을 살아보고 싶다고 이야기 하자 염라대왕이 업경대를 통해 그에게 다른 사람의 삶을 보여주고 바꾸어 살겠느냐고 물으니 본인의 삶을 그대로 살겠다고 한 이야기가 있다. 그만큼 누구나 경험은 다르지만 굴곡진 삶을 살아간다는 의미일 것이다.우리는 살면서 많은 일들이 생기며 좋은 결과도 있고 나쁜 결과도 있다. 행복한 삶을 위해서는 나쁜 결과는 재발하지 않도록 해야 하고 좋은 결과는 지속되도록 해야 한다. 그러기 위해서는 어떻게 좋은 결과가 나오는지 원리를 규명하여 항상 좋은 결과가 도출 될 수 있도록 원칙을 만들고 지켜야 한다.생산 현장에서는 제품으로 좋은 결과와 나쁜 결과를 구분하며 양품과 불량으로 칭한다. 그리고 이 생산하는 과정의 원리(Mechanism)를 규명하여 양품이 생산되도록 원칙(Rule)을 만들어 문서화 한 것이 작업표준이다. 그렇기 때문에 같은 일을 많은 사람들이 반복하는 생산 현장에서 제품이 항상 양품이 되도록 하기 위해서는 표준에 따라 작업을 하는 것이 현장의 규율이며 자율적으로 지켜야 한다.자율은 합리적 개인이 관련된 내용을 충분히 인지하고 강요되지 않은 결정을 내릴 수 있는 능력을 말하며, 규율은 질서나 제도를 유지하기 위하여 정하여 놓은, 행동의 준칙이 되는 본보기로 정의하고 있다. 삼성전자의 반도체 신화를 만들어 낸 권오현 전 회장은 포지티브시스템은 규율에 기반을 둔 것으로 허가 받은 것만 할 수 있는 것이며 네거티브시스템은 자율에 기반은 둔 것으로 금지된 것만 아니면 모두 허용하는 것을 말하며 회사는 자율과 규율의 장 단점을 잘 활용 이 두 시스템을 효율적으로 적용해야 한다고 하였다.포스코의 현장 개선 활동인 QSS(Quick Six Sigma)도 업무 지침에 규율로 정하여 활동은 자율에 기반을 두고 있으며 자기사랑, 동료사랑, 회사사랑을 철학으로 하고 있다. 활동 과정에서 학습을 통해 자기 스스로의 가치를 높이는 자기사랑이며 동료와 함께 목표를 수립하고 배려하며 활동하는 동료사랑이며 나와 동료를 사랑하는 마음이 모여 궁극적으로 회사사랑으로 발전한다는 것이다. 이러한 활동이 성공하기 위해서는 전원이 스스로 참여하여 제대로 꾸준히 하여야 한다는 기본 사상을 바탕으로 17년째 지속하고 있다.이순신 장군의 난중일기를 보면 규율은 엄격히 하되 자율적인 토론문화를 갖추도록 한 것을 알 수 있다. 구성원을 한 없이 아끼면서도 조직 전체에 피해를 주는 탈영과 같은 사안에 대해서는 목을 베어 효시 했다는 대목이 나오며 한산도 제승당이라는 곳에서 누구도 상관없이 군사에 관한 사항을 건의하고 논의하였다고 쓰여 있다.어떤 조직이든 이 두가지 중 한가지가 깨지면 큰 위기를 맞이하게 된다. 항상 자율을 기본으로 적절한 규율을 갖추는 조직을 유지하려는 노력이 그래서 매우 중요한 것이다.

2022-08-29

기계의 발전과 휴먼에러

김종찬 포스코인재창조원 교수·컨설턴트 인류는 산업혁명을 통해 육체노동을 돕는 기계를 생산활동에 투입해 산업혁명을 고도화해 왔다. 증기기관 발명은 가축과 노예라는 에너지원이 기계의 동력으로 대체되어 사람에서 기계가 중심이 되었고, 2차 산업혁명은 그 기계에 전기라는 새로운 에너지원을 공급해 ‘생산효율’ 이 획기적으로 향상되면서 대량생산과 규모의 경제를 가능케 하였다.1, 2차 산업혁명이 인간의 육체적 노동을 기계가 대신해 왔다면 1980년대부터 본격화된 3차 산업혁명 시대에는 기계가 고도화하는 동시에 정신노동과 육체노동에 기계가 결합되는 변화를 불러왔다고 볼 수 있다. 이제는 두뇌와 육체노동을 동시에 도와주는 새로운 기계의 시대에 대비하는 혁신을 준비해야 한다. 기계가 자동화되고 고도화된 시대에는 기계가 에러를 범하지 않도록 관리하여 예방하는 것이 최선이며, 에러가 발생했다면 원인을 정확하게 진단하여 동일한 현상이 재발되지 않도록 근본원인을 제거하는 것이 차선이 된다. 에러가 발생하는 순간 고도화·지능화된 최첨단 기계는 오히려 문제의 해결을 지연시키고 사람의 실수를 유발해 그동안 누려왔던 기계가 주는 혜택이 사라지는 순간을 맞는다. 산업현장에서 발생되는 불량이나 기계의 에러들을 분석해 보면 전혀 새로운 문제가 아니라 몇 개의 유형들이 번갈아 나타나면서 동일한 현상이 재현되는 것을 확인할 수 있다. 근본원인을 명확하게 파악해야 하는 이유이다. 에러 발생에 대한 근본적인 대책을 수립하고 근절하기 위한 전제 조건은 인간은 실수한다는 것을 인정하는 것이며, 교육이나 훈련만으론 단기적인 효과는 있을지 몰라도 그 효과의 지속성은 담보할 수 없어 문제의 근본원인을 끝까지 추적하여 없애 나가야 한다.기계와 사람의 접점에서 일어나는 에러의 근본원인 파악을 위해서는 ‘휴먼에러’ 발생의 원리에 대한 지식과 사고를 필요로 하며 이에 ‘휴먼에러’를 다섯 가지 유형으로 분류하여 간략하게 소개하고자 한다. 첫째, ‘인지 실패형’으로 모니터링 수단이 없어서 일어나는 유형이다. 자동주행하는 대차 행동반경에 근접 센서를 설치하여 장애물을 인지하고 스스로 멈출 수 있도록 하는 대책이 대표적이다. 둘째, ‘인지 모호형’으로 인지 상태가 모호하여 경고를 무시하거나 조치를 하지 않아 일어나는 유형이다. 기계의 컨디션을 모니터링하여 알람이나 경고음 등의 형태로 제공되는 정보의 신뢰성을 갖추는 등의 대책이 필요하다. 셋째, ‘조치 생략형’으로 충분히 인지하였으나 깜빡하여 조치를 하지 않아 일어나는 유형이다. 넷째, ‘착각착오형’으로 충분히 인지하였으나 착각·착오에 의한 오조작으로 일어나는 유형이다. 스위치를 좌측으로 조작했는데 기계가 우측으로 움직인다든지 위치 또는 배열이 인간의 기대와 모순되는 것을 제거해야 된다. 다섯째, ‘의식 과잉형’으로 순간포착된 이상 현상을 요구 시간 내 조치가 불가하여 일어나는 유형이다. 인간은 너무 빠르거나 아주 작은 것은 볼 수 없으므로 초고속 카메라 운용 등의 대책이 필요한 경우이다. 인간의 주의력이나 상사의 지시, 숙련도에 의지하는 작업이 있다면 머지않아 사고가 일어난다는 것을 명심해야 한다.

2022-08-22

일류기업으로 가는 지식경영

정상철포스코인재창조원 교수·컨설턴트 기업 수준은 사람이 결정하며, 직원이 일류 사원이 되면 일류 기업이 된다. 일류 사원은 지혜를 갖춘 것이고 지혜는 지식에서 나오며 지식이 없는 이들이 모인 조직은 집단지성의 지혜가 나올 수 없다. 지혜는 지식을 활용하는 기술인데 기업에서 보면 산적한 문제해결과 미래 성장 발전을 위해서 필요한 것이다. 지혜로운 경영자는 미래를 예측하고 통찰력을 가지고 전략적 경영을 수행한다. 80년대초 구미에 있는 삼성전자를 간 적이 있다. 전자부품 조립공장 복도의 벽에‘가방에 지갑은 놓고 다녀도 책은 넣고 다녀라’라는 하얀 천에 쓴 붓글씨가 떠 오른다. 복도 가판대에 책이 진열되어 있고 직원이 원하는 책은 다 볼 수 있다. 라디오를 조립하는 일이지만 전직원이 늘 손에 책을 놓지않는 삼성전자는 미래 일류기업이 될 것으로 예측됐다.지식경영(knowledge management)은 사람, 문화, 제도와 조직, 시스템으로 구성되고 그 근간은 지식 프로세스가 있다. 지식 프로세스는 지식의 변환과 활용, 새로운 지식의 창출이 연속적인 순환과정을 통해 새로운 부가가치 창출에 기여를 함으로써 고객에게 만족도를 높여주고 기업에게는 이윤을 가져다 주는 구조를 말한다. 미국의 컨설팅업체 델파이그룹이 말하는 지식경영의 요소를 살펴보면, 첫째,지식의 획득으로 기업은 외부에서 지식을 획득하거나 연구나 경험을 통해 내부적으로 지식을 창조한다. 둘째, 지식의 공유로 기업이 언제 어디서든 지식에 접근 가능하도록 만든다. 지식의 공유를 통해 조직의 학습능력을 크게 증진한다. 셋째, 지식의 레버리징(Leveraging)으로 기업의 지력을 이용하여 지식을 더 나은 제품과 서비스로 전환하는 과정이다. 넷째로 지식의 공급으로 지식을 제품에 체화시켜 제품의 가치를 증진시킨다.지식이 없는 기업의 특성은 동일한 실수를 반복하거나 업무가 중복되고 좋은 아이디어를 공유하지 못한다. 또한 소수 인력에 대한 의존도가 높고 신제품 출시가 늦어지는 등 기업경영 손실의 큰 요인이 되는 것이다.성공적인 지식경영을 위해선 미래에 대한 개인, 조직에 대한 비전과 동기부여를 강화하고, 창조적 도전으로 인한 실패는 용인될 수 있도록 한다. 지식경영은 패러다임을 바꾸는 것으로 결과의 분석보다는 적용하는 행동이 선행해야 한다. 지식경영이 강한 P사를 보면, 학습동아리 기반으로 학습조직이 구성되고 개인 노하우를 등록하고 조직의 지식으로 만드는 암묵지를 형식지화 한다. 가령, 설비의 구조와 작동원리를 학습하고 등록하면 온라인으로 토론이 벌어져 지식공유가 깊이 있게 되는 것이며, 분야별 전문가를 만드는 기술명장 육성 등 지식근로자를 양성하고 있다. 현장에 강한 지식근로자가 되면 깊이 있는 문제를 발굴하는 능력과 해결 가능한 인재가 육성돼 지식경영의 기반이 되고 조직의 인적수준이 일류기업의 측도가 되는 것이다.일류기업으로 가는 길은 모든 직원이 지식근로자가 되어야 하고, 지식근로자가 제 기능을 발휘할 수 있도록 지식공유와 지식창조가 우선시 되는 문화가 형성돼야 한다. 기업이 생산하는 것은 제품보다 새로운 지식이고 기업 경쟁력은 지식의 생산성에 좌우된다.

2022-08-15

창의력의 진수 한산대첩

장광일 포스코 인재창조원 교수·컨설턴트 주말을 맞이해 가족과 함께 영화관을 찾았다. 최고의 흥행작인 ‘한산 : 용의 출현’ 영화를 보기 위해서였다. 옛 영화 ‘명량’을 보고 감동을 받아 후속작인 ‘한산’ 작품을 기다리고 있어서 인지 더욱 흥미있게 보았다.이 영화의 특징은 일본군 장수인 와키자카 야스하루의 관점에서 전개하면서도 이순신 장군의 업적을 더욱 빛나게 만들었다는 것이다. 야스하루는 용인전투에서 대승을 거둔 일본의 명장이며 신중하고 치밀한 성격으로 전투에 몰입하지만 학익진 앞에서 좌절해 절망하는 입체적인 모습을 잘 표현하고 있다. 한산도 대첩은 도요토미의 수륙병진 전략을 무력화시켰던 동시에 조선 수군이 남해의 제해권(制海權)을 장악하는 전기가 되었다. 또 일본 수군을 잇따라 궤멸시킴으로써 도요토미는 조선 수군과의 해전을 금지시키고, 해안에 축성(築城)을 할 것을 지시했다. 이처럼 한산대첩의 역사적 중요성 뿐만 아니라 문제해결적 사고에서는 창의력의 진수를 보여주는 전투라 하겠다. 기업에서 혁신적이고 도전적인 과제를 추진할 때 어떻게 하면 성공할 수 있을까에 대해서 필자는 이순신 장군에게 그 해법 세가지를 배워 적용해 보고자 한다.첫째는 최악의 상황에서도 변화를 정확하게 예견하고 대응하는 장군의 준비된 모습이다. 거북선과 판옥선의 튼튼함을 이용한 당파전술로 충돌하여 격파하는 방법, 개인화기의 열세를 극복하기 위하여 조총의 유효사거리인 50m 정도를 거리를 두고 싸우는 방법, 백병전에 능숙한 일본군에 대응하기 위하여 배에 오르지 못하도록 판옥선을 설계하는 것이 바로 장군의 전략이다. 과제를 추진할 때 중요한 것이 SWOT분석이다. 강점(S)과 기회(W)를 잘 살리고, 약점(O)과 위기(T)에 잘 대응하여 반드시 성공하는 방향으로 나아가야 한다.둘째는 모든 사람의 마음을 하나로 연결시키는 휴먼 네트워크이다. 이순신 장군을 살린 전라우수사 이억기 장군, 조선 과학의 꽃을 피운 나대용 장군, 판옥선을 개발한 정걸 장군 같은 인재를 잘 중용하고, 그들의 재능을 활용하여 최강 해군을 만들었고, 의(義)와 불의(不義)의 싸움이라는 소통을 통해 전군을 하나의 휴먼 네트워크로 형성하였다. 훌륭한 기업은 재능 있는 리더를 잘 중용하고, 명확한 비전 제시로 전원 참여를 유도하여 한 방향으로 가도록 유도한다.셋째 우리의 민족문화 유산이 된 이순신 장군의 기록정신이다. 기록정신에 관한 한 세계 어떠한 장군들과 비교할 수 없다. 난중일기는 현재 해군에게 전략과 전술의 최고 지도서가 되어 있다. 기업에서도 암묵지를 형식지로 끊임없이 노력해야 한다. 기록하고 행동하면 반드시 성공할 수 있다.탁월한 생각이 탁월한 현실을 창출하는 것이다. 23전 23승 전승의 원동력은 바로 이순신 장군의 탁월한 생각과 탁월한 리더십이 아닐까 생각한다. 현재는 업(業)의 본질을 꿰뚫고 시장을 개척하고자 하는 생각이 필요한 때다. 이제는 탁월한 리더십을 바탕으로 창의력이 필요한 때다. 이순신 장군이 백전백승의 승리를 위해서 고민한 창의력처럼 이제는 기업 발전을 위한 창의력 개발에 집중해야 할 때라고 본다.

2022-08-08

현장의 힘, 고유기술과 관리기술

엄주선 포스코 인재창조원 교수·컨설턴트 제조업에서 비용을 구분할 때 크게 재료비, 노무비, 경비, 일반관리비, 이윤으로 나눈다. 그런데 동일한 제품을 같은 공정으로 생산하는 회사 간에 비용 차이가 생기는 이유는 무엇일까? 이 비용의 차는 기술의 차이며 고유기술과 관리기술로 대별된다. 특히 관리기술은 국내 굴지의 대기업인 삼성과 LG전자가 과거 약 10년 주기로 직책자들을 대거 일본 도요타자동차로 보내 벤치마킹 한 것으로 유명하다.일반적으로 고유기술은 제품을 생산하기 위한 기본기술을 말한다. 철강업을 예로 들면 제선, 제강, 압연을 통해 제품을 생산하는 필수 기술로 제선은 분철광을 소결광으로 만들어 석탄인 코크스와 같이 장입하여 고열로 녹이는 용선제조기술과 제강의 고순도 강을 만들기 위한 용강제조기술, 압연은 연속적으로 생산하는 연연속과 표면처리기술 등이 여기에 해당된다.관리기술은 고유기술을 살리는 응용기술로 인적·물적 여러 요소를 운영하는 능력을 말한다. 이러한 관리 요소는 생산, 품질, 원가, 납기 안전, 인력 등이 있으며 관리를 효율적으로 하기 위한 기법으로 산업공학, 품질관리, 가치공학, 전사적생산보전활동, 6시그마, 적기공급생산 등 다양한 방법론들이 있다. 이 중 6시그마는 1980년대 모토롤라에서 불량품 처리비용으로 매년 약 8∼9억 달러에 달하는 엄청난 비용지출을 막기 위해 로버트 갤빈 회장이 5년간 10배의 개선을 달성하라는 명령에서 출발해 애리조나주립대학교의 마이클 해리 박사가 동사의 전자사업부에 근무하면서 100만개 중 3.4개의 불량인 6시그마를 달성하도록 개발한 방법론이다.이런 6시그마를 2000년대 우리나라에 많은 기업들이 도입하면서 포스코도 일하는 문화 개선의 일환으로 도입했다. 그러나 현장에 접목하는 과정에서 직원들이 통계 툴을 너무 어려워해 문제를 쉽고 빠르게 해결할 수 있도록 6시그마의 문제해결단계와 전사적생산보전활동의 자주적 설비관리, 산업공학의 각종 분석기법, 적기공급생산의 낭비제거사상 등 필요한 부분만을 취해 전원참여 개선활동과 인재양성 방법으로 만들어 발전시킨 활동이 현재의 QSS(Quick Six Sigma)이다.QSS활동도 2007년에 본격적으로 시작해 15년을 지속하면서 대내외 여건변화에 맞추어 툴도 진화되고 중점활동방향도 바뀌어 왔다. 2019년 이후는 사회적 이슈인 안전과 환경을 최우선으로 했고, 최근에는 세계적 이슈인 에너지 저감도 확대하고 있다. 이 모든 것이 기업의 궁극적 목적인 지속적인 이윤을 창출하여 지역사회에 기여하고 경쟁에서 살아 남기 위함이다.생산의 본질은 ‘좋은 제품을 남보다 싸게 만들어 고객이 필요할 때 제공’해주는 것으로 기업의 본원경쟁력이라고도 한다. 안전과 환경은 이 일을 실행하는 작업자 스스로를 위한 것으로 당연시 되어야하며, 생산의 본질 향상은 경쟁에서 살아남기 위해 소홀히 해서는 안 된다. 그러기 위해서는 신 설비 도입이나 투자와 같이 많은 비용을 들이지 않고도 지속할 수 있는 것이 QSS활동과 같은 관리기술이다. 이는 사람을 통해 오랜 시간 현장에 문화로 녹아있는 것으로 누구나 쉽게 따라 할 수 없는 핵심 기술인 것이다.

2022-08-01

안전의 핵심, 불안전한 행동

김종찬 포스코인재창조원 교수·컨설턴트 영화 ‘버티컬 리미트’는 K2 등정에 나선 사람들의 이야기를 아주 생생하게 감동적으로 그려내고 있다.한계에 도전하는 인간들의 좌절과 승리를 보여주는 이런 소재의 영화들은 생각보다 꽤 많다. 산악인 엄홍길 대장의 인간승리를 그린 실화 바탕의 영화 ‘히말라야’도 그중의 하나이다.K2는 히말라야의 8천 미터 급 봉우리 중에 하나이며, 에베레스트산 다음으로 높은 산이다. 영화에서 카메라는 자주 인광을 형형하게 발하는 설원과 깍아지른듯한 겨울 빙벽을 비춘다. 그 겨울 빙벽에 자일로 이어져 매달려 있는 사람들. 산소 부족과 호흡곤란, 산소가 희박한 환경에서 가장 무서운 것은 뇌에 물이 차는 현상으로 두뇌가 활동이 느려지면서 인지하고 판단하는 데 지장을 받는다.산을 오르는 사람들이 맞부딪히게 되는 자연과 일대 일로 붙는 처절한 극한의 싸움, 눈보라처럼 호되게 내려치는 그 도저한 정신을 보며 함께 고난을 극복하며 산의 정상을 공격하는 스토리의 주인공인 양 감동을 느끼지만 안전이란 관점에서 영화를 본다면 얘기는 달라진다. 기상이 악화됨에도 불구하고 등반을 강행하는 이들에게 눈 폭풍이 덮치고 속수무책이 된 채로 희생되는 결과는 절차와 매뉴얼을 지키지 않은 불안전한 행동의 대가이기 때문이다.최근 5년간 산업재해로 인한 사망자는 2017년 964명에서 2021년 828명으로 줄어들고 있다지만 하루 2.3명이나 되는 소중한 생명이 안타깝게 희생되고 있는 현실이다. 이제는 위험을 무릅쓰고 일궈낸 기적 같은 감동이 아닌 철저히 기본을 지키고 위험을 보는 눈으로 불안전한 상태를 없애고 안전한 행동을 체질화하여 지극히 평범한 일상의 행복이 주인공이 돼야 한다. 2022년 1월 27일 시행된 ‘중대재해 처벌법’ 때문이 아니더라도 우리 사회에 안전에 대한 관심이 커지고 있는 것은 다행이다.언론에서도 사고나 안전상의 문제를 연일 크게 보도하고 있고 배달 오토바이 사고로 희생된 가장의 이야기를 다루면서 헬멧을 쓰지 않은 문제점을 제기해도 여전히 거리에는 헬멧을 쓰지 않거나 무단횡단하는 사람들이 없어지지 않고 있다,왜 그럴까? 안전에 대한 지식이 없어서? 나한테는 사고가 비켜 간다는 생각? 아니다. 시각적으로 또는 청각으로 받아들이는 위험이 손끝이나 발끝으로 즉 ‘행동’으로 이어지지 않기 때문에 그렇다.자동차도 안전벨트와 에어백 등으로 사람을 안전하게 보호하는 전략에서 사전에 설정한 차간 거리를 유지하고 도로의 상황에 따라 능동적으로 대처하는 사고를 예방하는 시스템으로 진화하고 있지만 완전히 제로화 시키는 데는 큰 효과를 발휘하지 못하고 있다. 그것은 사람이 ‘불안전한 행동’을 하며 얻는 이익을 포기하지 않기 때문이다.표준을 생략하여 작업이 단축되었다던가 돌아가지 않고 무단 횡단하여 약속시간에 늦지 않았다던가 헬멧을 쓰지 않아 땀을 덜 흘렸던 보상이라 여겨졌던 기억들로 인해 ‘불안전한 행동’이 완전히 근절되지 않고 산업재해 통계가 여지없이 증명되고 있는 것이다.

2022-07-25

강한 기업을 만드는 미에루카 경영

정상철포스코인재창조원 교수·컨설턴트 미에루카 경영은 모든 것을 알 수 있게 구성해서 쉽게, 편리하게, 효율적으로 운영하는 것이다. 고객, 경영, 조직, 문제, 지혜 등 보이기 시작하면 기업은 강해진다. 미에루카는‘눈으로 보이게 하다’의 일본말이고 도요타자동차에서 생산 현장은 물론 모든 경영일반에까지 적용되고 있다.사거리 교차로에 신호등이 없으면 어떻게 될까. 혼란과 혼돈으로 후진국형 교통시스템이 될 것이다. 선진국은 복잡하게 보이는 거미줄 같은 교통시스템이 신비하게 돌아가는데, 눈으로 보이는 구조와 세가지 색으로 심플하게 돌아가기 때문이다.가정에서 보면 계절이 바뀌어 옷장에 옷을 찾을 때 불편함을 겪는 경험이 있을 것이다. 사계절 칸을 구분하고 평상복, 외출복 등 표기해놓으면 찾는 데 편리하고 같은 옷을 또 사는 실수를 줄일 수 있을 것이다. 기업에서 보면 문제를 드러내지 못해 개선 못하는 잠재적 문제가 70%, 눈에 보이는 문제는 30% 정도라고 한다. 눈에 보이지 않는 문제를 발굴하는 것이 관건이다. 이것은 인식의 문제와 기술적 분석에 의한 속의 문제를 드러내게 하는 것이다.끊임없는 개선문화를 갖고 있는 도요타자동차는 직책 간부 인사평가에서 문제발굴능력을 30%, 개선력을 20% 평가한다. 생산현장 뿐만 아니라 조직상의 문제도 드러내어 효율적인 구조로 개선하는 것이다. 문제를 드러내면 개선은 시작되는 것인데, 문제를 문제로 못보는 것도 큰 문제다. 이는 학습과 훈련을 통해서 속 문제까지도 볼 수 있어야 한다. 제조업의 생산 속 문제를 드러나게 하려면 생산의 재조건에 대한 학습이 필요하다. 설비, 사람, 재료, 방법 등 각 상세분석에서 문제를 찾아내고 개선하면 생산 안정화를 통해 프로세스 수준을 높여 경쟁력 확보와 지속가능한 경영을 만들어나가는 것이다.생산 현장에서도 5S(정리, 정돈, 청소 등)와 VM(Visual Management)을 통한 살아있는 현장을 만들어 나갈 수 있다. 예컨대 정리를 통해 필요없는 물건은 과감하게 버리고 여유 공간이 생기면 흐름을 좋게 하는 레이아웃(Layout) 설정과 정해진 위치에 정해진 물건을 품목의 크기, 모양, 무게, 정해진 양에 맞게 설계한 보관대 설치와 VM을 표기하면 일을 편리하게 하는 현장관리가 되는 것이다.‘보이면 해결된다’는 식의 단순한 문제는 점점 줄어들고 있고, 실제 기업활동에서도 이상 상태나 문제를 발견했다해도 그 원인을 규명하는 데는 시간이 걸리는 경우가 많다. 실질적 효과를 위해‘근본원인의 가시화’가 중요한 것은 문제를 일으키는 이유를 알고 근본적인 대책수립이 가능하기 때문이다. 이렇듯 미에루카 경영의 보다 중요한 점은 보이게 됨으로써 뭔가 새로운 것이‘자라나는’것이다. 눈이 뜨이면 현상이 보이게 되고 교육과 훈련을 통해 근본적인 문제를 풀어나가는 현장을 만드는 것이다. 보이지 않는 현장은 무너지고 오직 보이는 현장만이 살아남을 것이다.‘보인다는 것’, 그것은 기업의 근본적인 경쟁력이며 강한 기업을 만드는 생명선이다. 강한 현장력은 합리적인 경영자의 경영능력에서 시작된다.

2022-07-18

기업과 삶의 절대 악(惡), 낭비(Waste)

장광일 포스코 인재창조원 교수·컨설턴트 아리스토텔레스는 “생명은 최초의 심장박동으로 시작되며 마지막 박동으로 끝난다”라고 하였다. 사람의 심장은 태어나자마자 쉼없이 뛰고, 심장이 멈추면 죽게 되는 현상을 말한 것이다.필자는 20여 년 전 심장의 소중함을 알았고, 인생의 소중함을 배웠다.그리고 생각했다. ‘어떻게 하면 낭비 없는 인생을 살 수 있을까? 어떻게 하면 의미 있는 인생을 살 수 있을까?’라고 말이다.답은 경영학의 대가 피터 드러커의 말에서 찾을 수 있었다. 그는 “세상에서 가장 부족한 자원은 시간이다 시간을 적절하게 관리하지 못하면 아무 것도 이룰 수 없다”라고 말하였다.시간 관리가 답이라고 본다. “세상에서 노력 없이 얻어지는 것은 나이밖에 없다”는 말이 있듯이 성공하는 인생을 살고 싶다면 나에 주어진 시간을 잘 활용하여 낭비되는 시간이 없어야 하겠다.어떤 회사 화장실에 이런 문구가 붙어 있었다고 한다. ‘휴지 한 장이면 충분, 두 장이면 많다. 세 장이면 낭비다. 네 장이면 범죄(犯罪)다.’ 즉 낭비와 반대가 되는 단어인 절약을 강조하였는데 낭비 = 범죄라는 수식어로 조물주가 선물해 준 모든 것을 아끼고 소중히 여기라는 멋진 말이다.인생살이에는 많은 낭비 요소가 있다. 어떻게 낭비 요소를 파악하고, 제거할 수 있는지가 성공한 삶, 행복한 삶을 가져다 주리라 믿는다.많은 기업에서 낭비제거를 통해 기업 경쟁력을 높이고 있다.TPS 창시자 오노 다이이치는 “낭비는 비즈니스적인 손실 그 이상으로 사회에 대한 범죄이다”라고 하였다. 이처럼 기업에서는 낭비를 절대 악(惡)이라고 인식하고 그 낭비를 찾아 없애야 한다. 낭비를 없애면 부가가치 있는 일이 늘어나 일등 기업을 만들 수 있다.기업에 있어서 낭비는 고객의 입장에서 가치를 창출하지 않는 모든 활동이다. 즉, 낭비란 제품이나 서비스를 생산할 때 이에 대해 가치를 더하지 않는 추가로 소비되는 시간, 노동, 자재 등을 의미하며, 원가 상승의 주요 원인이 된다.수십 년간 ‘낭비 없는 포항제철소’라는 슬로건으로 일하는 방식의 변화를 이끌어 온 포스코 사례를 소개하고자 한다.조직별 업무의 특성과 필요에 따라 포스코의 8대 낭비유형을 정의하고 선택 사용이 가능하도록 하였다. 철강업의 8대 낭비는 대기, 설비, 자원, 에너지, 공정, 품질, 재고, 운반에서 발생되는 낭비이다. 이런 낭비제거 활동을 통해 제조원가는 지속적으로 낮아지고, 영업 이익은 증가되어 성과를 이루었다.낭비를 뿌리채 없애려면 직원들이 개선 혼(魂)으로 무장해야 하는데 개선 혼이란, 알려면 철저히 알아야 하고 알았으면 즉시 실행하고 한번 개선된 것은 절대 원위치 되지 않도록 하는 것을 말한다.낭비를 보는 눈을 키우고 내 일 속에서 낭비를 찾아 없앰으로써 가치 있는 일을 올바르게 하는 것이 중요하다. 또한 꼭 해야 할 일을 제대로 함으로써 일의 가치를 극대화하는 것이 인간존중 사상이라고 생각한다.

2022-07-11

지식과 지혜 그리고 개선

엄주선 포스코 인재창조원 교수·컨설턴트 우리가 학교를 다니고 평생 배워야하는 이유는 무엇일까? 여러가지 이유가 있을 수 있지만 아마도 살아가는 과정에 문제가 생기면 이를 잘 해결하여 인생을 더 행복하게 살기 위함일 것이다. 그러면 꼭 학교를 다니고 지식을 많이 습득해야 인생을 행복하게 잘 살 수 있는 가라고 물으면 답은 아니다 이지만 많은 지식을 습득하고 있으면 살면서 문제에 봉착할 때 휠씬 유리할 수 있다고 유추할 수 있다. 그러나 반드시 지식이 많다고 문제를 잘 해결하는 것은 아니다.문제해결에 있어 지식과 지혜는 매우 중요하다. 필자도 개선활동을 지도할 때 ‘아는 만큼 보인다’고 하며 학습을 통한 지식 습득의 중요성도 강조하지만‘한 사람의 지식 보다 열 사람의 지혜를’ 말하면서 지혜의 중요성을 휠씬 더 많이 강조한다. 국어사전을 보면 지식(知識·Knowledge)은 ‘어떤 대상에 대하여 배우거나 실천을 통하여 알게 된 명확한 인식이나 이해’로 정의하고 지혜(智慧·Wisdom)는‘사물의 이치를 빨리 깨닫고 사물을 정확하게 처리하는 정신적 능력’으로 정의한다.마른 수건도 다시 짠다고 할 정도로 제조현장의 개선에 있어 세계적 기업인 일본 도요타자동차 연수 시 들은 이야기를 소개하면 지식은 돈을 주고 살 수 있는 것이고, 지혜는 신이 만물에게 공통으로 부여한 것이라고 한다. 그래서 원숭이는 원숭이, 소는 소 나름의 지혜가 있다는 것이다. 특히 개선은 지혜의 보고라고 하며 상사는 직원이 지혜를 발휘할 수 있도록 질문을 잘 하여야 한다는 이야기를 가장 많이 들었던 기억이 난다.도요타자동차에서는 고객이 주문한 제품을 생산하는 과정에서 사람이 이동, 대기 등 아무 가치없이 단순히 움직이는 동작(動)을 낭비로, 부품을 가공, 조립 등 제품에 가치를 부여하는 움직임을 일로 정의하고 명확하게 구분하고 있다. 그래서 사람이 지혜를 발휘하여 가치 있는 움직임을 만들어 간다는 의미로 사람인(人) 변에 움직일 동(動)자를 합하여 ‘일할 동(50CD)’자를 일본식 한자로 만들어 사용하고 있다.또한 자동차 조립을 시작에서 완성될 때까지 전 과정에 대한 순서와 시간을 빠짐없이 나열하여 자동차 한 대가 생산되는 시간인 1분 전후로 나누어 한 사람의 작업량을 구분하고 그 한 사람의 작업에 대해서 고객 입장에서 가치가 없는 단순한 움직임(動)은 줄이고 가치를 부여하는 동작인 일(50CD)의 비중을 높이기 위해 작업 순서와 시간을 표준작업으로 만들어 가치 있는 동작의 비율을 100%까지 높이는 것을 목표로 끊임없이 개선하고 있다.많은 회사에 도요타 사례를 이야기 하면 대부분의 사람들은 ‘그건 자동차 회사니까’‘우리 회사는 다르다’라는 말을 가장 많이 한다. 이것은 우리가 살면서 경험하고 취득한 지식이 이를 응용하는 능력인 지혜의 발휘를 방해하는 대표적인 ‘헛 똑똑이’의 전형인 것이다. 지식이 많고 오랜 경험으로 잘 알고 있다는 생각이 오히려 변화와 개선을 방해하고 있지는 않은지 깊이 생각해볼 필요가 있는 것이다.

2022-07-04

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