기업 소통의 바람직한 매개체, 혁신활동

장광일​​​​​​​포스코 인재창조원 교수·컨설턴트

지난 칼럼에서 소개한 ‘소통으로 완성되는 기업의 문화’를 근간으로 이번 칼럼에서는 ‘어떻게 하면 바람직한 기업 소통 환경을 만들 수 있는가’에 대하여 소개하고자 한다.

우선 경영진이 소통을 잘 하고 싶다면 직원들의 건의사항에 귀를 기울여야 한다. 직원들의 소통은 단지 윗사람이 자신의 소리를 잘 들어주길 바라는 것이다. 또한 직원의 입장에서 경영진과 소통을 잘하려면 경영진이 관심있는 과제에 대해서 스스로 참여해야 한다. 내가 일하고 있는 현장에서 경영진이 관심있는 부분에 대해 성공사례를 만든다면 경영진은 그 직원들의 말에 반드시 귀 기울일 것이다.

일반적으로 경영진은 일상적인 루틴(routine)한 업무에 대해서는 관심이 적다. 어떻게 하면 안전하고 깨끗한 현장을 만들 것인가, 어떻게 하면 고장 없고 불량 없는 현장을 만들 것인가, 어떻게 하면 돈 되는 현장을 만들 것인가에 관심이 높다. 따라서 직원이 힘을 모아 베스트 프랙티스(Best Practice) 현장을 만드는 것이 중요하다.

혁신활동을 통한 소통 성공 사례로는 포스코를 빼놓을 수가 없다. 포스코의 QSS(Quick Six Sigma) 혁신활동으로 쌍방향 소통을 실천하였다. QSS활동 전 직원들은 경영진이 현장 방문에 모두 숨었다. 괜히 잘못 걸려서 좋을 것이 없기 때문이다. 하지만 QSS활동을 하고 난 후 경영진이 현장을 방문하면 모두 나와서 자신이 개선한 것을 자랑하게 되었다. 변명보다 무용담을 이야기하는 것으로 신바람나는 조직 문화가 된 것이다. 이 QSS활동에는 솔선활동, 격려활동이라는 강력한 소통 무기가 있기 때문에 더욱 활성화 된다. 솔선활동은 경영진이 QSS활동을 먼저 체험하여 전원참여를 이끌어 내고, 가야할 방향을 제시하며, 격려활동은 경영진이 주기적으로 현장을 방문하여 직원들의 혁신활동 내용에 대한 칭찬, 격려, 대화를 통해 직원들과 공감대를 형성한다.

경영진의 소통 목적과 직원들의 소통 목적은 다르다. 목적이 다르기 때문에 소통이 안된다는 것은 어쩌면 당연하다고 본다. 윗사람이 직원들에게 전달하는 소통 전달율은 90% 수준으로 높지만 반대로 직원들이 경영진에게 전달하고픈 소통 전달율은 10%수준 밖에 안된다고 한다. 따라서 쌍방향 소통으로는 QSS혁신활동 만한 것이 없다.

소통의 지속성을 위해서는 위 사례에서 소개한 포스코의 QSS처럼 소통창구 역할을 하는 시스템이 반드시 필요하고 이 시스템에 대한 상호 신뢰도가 높을수록 소통이 잘되는 조직이라고 얘기할 수 있을 것이다.

기업의 좋은 문화는 진정한 소통으로 완성된다고 본다. 진정한 소통은 혈구지도(<7D5C>矩之道)에서 답(答)을 찾아보고자 한다. 이는 공자의 가르침에서 비롯되어 대학(大學)에 나오는 말로 “윗사람이 내게 해서 싫은 것을 아랫사람에게 하지 말고, 아랫사람이 내게 해서 싫은 것을 윗사람에게 하지 않는 것이 바로 혈구지도라고 하는 것이다” 라고 하였다. 이처럼 자신을 척도로 삼아 남을 생각하고 사례 깊게 배려하는 마음으로 한사람의 직원이라도 마음의 문을 스스로 열고 나올 수 있도록 혈구지도를 나부터 실천하길 바란다.