미래를 여는 혁신

정상철 포스코인재창조원 교수·컨설턴트

삶은 어제를 추억하고 오늘을 사랑하며 내일을 희망한다. 미래를 예측하기 어렵다고 하지만 삶의 비전과 지금의 생각과 습관이 내일을 결정한다. 미래를 여는 혁신은 개인과 기업의 성장과 발전을 꾀하는 일이다. 미래가 없는 기업은 구성원의 희망을 잃는 것과 같고 꿈과 희망을 잃은 사람은 도전적이고 역동적일 수 없다. 기업은 생존을 위해 매일 새벽 전쟁이 시작된다. 생존을 유지하고 성장 발전하기 위해서는 기업은 무엇을 해야 할까.

세계 굴지의 기업은 기술문명이 발전하는 흐름에 따라 타이밍을 놓치지 않고 선택과 도전의 혁신을 했다. 가령, 삼성은 2000년 최고 CEO의 결단으로 미래 먹거리는 반도체로 보고 ‘마누라 빼고 다 바꾸라’라는 콘셉트로 프랑크푸르트를 선언했다. CEO 주도 선택과 집중전략으로 불과 5년만에 일본 소니를 추월하고 세계 최고로 우뚝 선 것은 미래를 여는 경영전략을 타이밍에 맞게 실행한 결과였다. 일본에서는 삼성을 연구하는 1천200명의 전문가가 있고, 앞으로 5년 내 소니가 다시 삼성을 추월할 수도 있다고 한다. 일본 경제학자 연구진이 쓴 책 ‘삼성이 두렵다’를 보면 삼성전자 모든 기업의 경영 흐름과 CEO의 일거수일투족이 분석되어 있고 미래 전자기술특허도 5건 확보했다고 한다. 기업의 혁신은 선택이 아니라 필수라고 하지만 제대로 하지 않으면 겉도는 혁신을 하는 경우가 많다.

혁신은 ‘가치있는 새로운 변화’라고 정의하는데 제도에 허가 있으면 실행에 허가 생기고 기획과 실행이 매칭이 안 되면 성과 달성도 어렵고 실행의 주체들로부터 불신을 갖게 되어 소멸되고 마는 속성이 있다. 한 번 기획하는 혁신은 10년 이상 가는 제도가 되어야 하고 100년 기업문화로 가는 요소가 되어야 한다.

세계 선진기업인 도요타는 새로운 제도를 도입하거나 보완하고자 할 때 현장 부서 200인 위원의 1차 의견수렴을 하고 초안을 만들어 설명회를 갖고 보완한다. 최종안은 직접 직원 설명회를 하고 다시 의견수렴 후 반영하여 최종 공지한다. 한 번 만든 제도는 중도에 사라지는 경우는 드물다. ‘룰과 매뉴얼의 문화’를 보여주는 일본과 다양성과 창의성이 강한 한국은 다른 면은 있지만 기업의 기획과 실행은 하나가 되어야 한다. 혁신은 대내외 변화와 경영전략과 연계하여 실행되어야 한다.

필자가 지도하는 P사는 스마트 팩토리의 장기 비전을 갖고 추진되고 있고 비전을 향한 생산프로세스 분석과 설비고도화를 근간으로 첨단 제어기술과 수작업을 기계화·자동화·지능화하는 등 기술적인 개선으로 가고 있다. 스마트 팩토리로 성공한 독일 지멘스는 제품생산 불량률이 0.000021%라고 하고, AI를 적용한 주행자율자동차는 사람이 운전하는 것보다 교통사고율이 현저히 낮다. 이렇듯 기업에서 미래를 여는 혁신은 스마트 팩토리로 가는 길이며, 이에 따른 기업 생산 흐름은 MG세대를 넘어 알파세대(2010~2024년 출생)가 주도하는 생산시스템으로 세대 변화에 맞게 진화 발전해 나가야 한다. 기업의 미래 경쟁력은 경영 비전이 설정되고 혁신을 통해서 실현시켜 나가는 것으로 결정된다.