현장의 힘, 고유기술과 관리기술

엄주선 포스코 인재창조원 교수·컨설턴트

제조업에서 비용을 구분할 때 크게 재료비, 노무비, 경비, 일반관리비, 이윤으로 나눈다. 그런데 동일한 제품을 같은 공정으로 생산하는 회사 간에 비용 차이가 생기는 이유는 무엇일까? 이 비용의 차는 기술의 차이며 고유기술과 관리기술로 대별된다. 특히 관리기술은 국내 굴지의 대기업인 삼성과 LG전자가 과거 약 10년 주기로 직책자들을 대거 일본 도요타자동차로 보내 벤치마킹 한 것으로 유명하다.

일반적으로 고유기술은 제품을 생산하기 위한 기본기술을 말한다. 철강업을 예로 들면 제선, 제강, 압연을 통해 제품을 생산하는 필수 기술로 제선은 분철광을 소결광으로 만들어 석탄인 코크스와 같이 장입하여 고열로 녹이는 용선제조기술과 제강의 고순도 강을 만들기 위한 용강제조기술, 압연은 연속적으로 생산하는 연연속과 표면처리기술 등이 여기에 해당된다.

관리기술은 고유기술을 살리는 응용기술로 인적·물적 여러 요소를 운영하는 능력을 말한다. 이러한 관리 요소는 생산, 품질, 원가, 납기 안전, 인력 등이 있으며 관리를 효율적으로 하기 위한 기법으로 산업공학, 품질관리, 가치공학, 전사적생산보전활동, 6시그마, 적기공급생산 등 다양한 방법론들이 있다. 이 중 6시그마는 1980년대 모토롤라에서 불량품 처리비용으로 매년 약 8∼9억 달러에 달하는 엄청난 비용지출을 막기 위해 로버트 갤빈 회장이 5년간 10배의 개선을 달성하라는 명령에서 출발해 애리조나주립대학교의 마이클 해리 박사가 동사의 전자사업부에 근무하면서 100만개 중 3.4개의 불량인 6시그마를 달성하도록 개발한 방법론이다.

이런 6시그마를 2000년대 우리나라에 많은 기업들이 도입하면서 포스코도 일하는 문화 개선의 일환으로 도입했다. 그러나 현장에 접목하는 과정에서 직원들이 통계 툴을 너무 어려워해 문제를 쉽고 빠르게 해결할 수 있도록 6시그마의 문제해결단계와 전사적생산보전활동의 자주적 설비관리, 산업공학의 각종 분석기법, 적기공급생산의 낭비제거사상 등 필요한 부분만을 취해 전원참여 개선활동과 인재양성 방법으로 만들어 발전시킨 활동이 현재의 QSS(Quick Six Sigma)이다.

QSS활동도 2007년에 본격적으로 시작해 15년을 지속하면서 대내외 여건변화에 맞추어 툴도 진화되고 중점활동방향도 바뀌어 왔다. 2019년 이후는 사회적 이슈인 안전과 환경을 최우선으로 했고, 최근에는 세계적 이슈인 에너지 저감도 확대하고 있다. 이 모든 것이 기업의 궁극적 목적인 지속적인 이윤을 창출하여 지역사회에 기여하고 경쟁에서 살아 남기 위함이다.

생산의 본질은 ‘좋은 제품을 남보다 싸게 만들어 고객이 필요할 때 제공’해주는 것으로 기업의 본원경쟁력이라고도 한다. 안전과 환경은 이 일을 실행하는 작업자 스스로를 위한 것으로 당연시 되어야하며, 생산의 본질 향상은 경쟁에서 살아남기 위해 소홀히 해서는 안 된다. 그러기 위해서는 신 설비 도입이나 투자와 같이 많은 비용을 들이지 않고도 지속할 수 있는 것이 QSS활동과 같은 관리기술이다. 이는 사람을 통해 오랜 시간 현장에 문화로 녹아있는 것으로 누구나 쉽게 따라 할 수 없는 핵심 기술인 것이다.