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정상철의 혁신경영

사고 역량과 삶

전문가들에 의하면 대부분의 사람들은 일평생 잠재력을 겨우 10퍼센트만 쓴다고 한다. 이것이 사실이라면 평범한 사람도 발전의 여지가 많다는 뜻이다. 수십만 평의 가능성의 땅이 있으면서도 500평 정도만 경작하는 셈인 것이다. 인생은 끝없는 물결 위를 항해하는 여정과 같다. 그 속에서 사고 역량은 우리의 나침반이다. 생각하는 힘이 깊을수록, 삶의 파도는 더 이상 두려움이 아니라 배움이 된다. 사고 역량은 빠른 판단을 내리는 기술이 아니다. 세상을 바라보는 눈을 넓히고, 자신과 타인을 이해하는 마음을 키우는 과정이다. 잠시 멈춰 본질을 묻고, 작은 사실에서 큰 의미를 찾아내는 순간, 우리의 삶은 깊이를 더한다. 사고 역량은 머리 좋은 것보다 지속적으로 단련하고 습관화할 때 생기는 힘이다. 사고 역량의 조건은 첫째, 비판적 사고이다. 사실을 그대로 받아들이지 않고 의문을 던지고 검증하는 힘이다. 임진왜란 당시 열악한 자원 속에서도 승리를 이어간 것은 상황을 냉정히 분석하는 비판적 사고와 즉시 행동으로 전환하는 실천적 사고의 덕분이다. “신에게는 아직 12척의 배가 있습니다” 라는 그의 말은 절망 속에서도 사고 역량이 만들어낸 희망의 선언이었다. 둘째, 창의적 사고이다. 기존 틀을 넘어서 새로운 연결과 해법을 만들어내는 힘이다. 스티브 잡스는 기술자가 아니라 인문학과 기술을 연결하는 종합적 사고로 애플의 혁신을 만들었다. 픽사 애니메이션, 애플 디자인 철학은 모두 기술과 예술의 융합을 사고로 풀어낸 결과였다. 셋째, 성찰적 사고이다. 자신과 타인의 관점, 결정의 본질을 돌아보는 힘이다. 남아공에서 27년간의 감옥 생활 끝에 대통령이 된 만델라는 분노 대신 성찰과 화해의 사고를 선택했다. “원수와 손을 잡지않는다면 미래는 없다”는 그의 사고는 단순한 정치 전략이 아니라, 국가를 통합으로 이끈 삶의 철학이었다. 넷째, 종합적 사고이다. 단편적인 정보를 엮어 큰 그림을 보는 힘이다. 서로 다른 관점이나 지식을 융합해 균형 잡힌 결론을 내리는 능력을 말한다. 가령, 암 환자 치료에서 외과, 내과, 방사선과, 심리학자, 영양사가 협력해 환자 맞춤형 치료 방안을 세울 수 있는 것이다. 다섯째, 실천적 사고이다. 생각을 행동으로 옮겨 구체적인 성과를 연결하는 힘이다. 도요타는 생산 기술을 넘어서 문제를 끝까지 묻는 5Why 사고 습관을 실천하며 품질 혁신을 이뤄냈다. 이는 경영학적으로도 사고 역량이 성과로 직결된 대표적인 사례이다. 삶의 아름다움은 생각의 본질을 돌아보는 깊이에서 비롯된다. 곱씹은 생각은 단순한 지식을 통찰로 바꾸고, 그 통찰은 하루하루의 선택을 빛나게 만든다. 생각하는 힘은 곧 살아가는 힘이고, 세상은 복잡하고 빠르게 변한다. 정보는 넘쳐나지만 그것을 어떻게 이해하고 연결함에 따라 삶의 방향은 달라진다. 분석적 사고로 현상을 나누어 보는 눈과 종합적 사고로 흩어진 조작을 하나로 묶는 힘이 함께할 때 우리는 더 나은 선택을 할 수 있다. 오늘 내가 내리는 생각과 행동의 한 걸음이 내일의 삶을 새롭게 열어준다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-09-30

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고통은 성장의 자산

봄꽃은 얼음을 깨뜨린 자리에서 피어나고, 강은 바위를 깎아내며 길을 낸다. 성장과 변화는 언제나 고통의 그림자를 동반한다. 기업 혁신도 마찬가지다. 익숙한 것을 버리고, 새로운 길을 찾으려 할 때 우리는 불안과 두려움, 때로는 실패의 쓴맛을 경험한다. 그러나 그 고통은 우리를 무너뜨리려는 것이 아니라, 더 단단히 세우기 위한 과정이다. 당신은 나쁜 경험에 어떻게 반응하는가? 불같이 화를 내는가, 기가 죽고 움츠러드는가, 아니면 피하려 하거나 무시해버리는가? ‘모든 문제는 우리 자신을 보여준다.’ 우리는 고통스러운 경험을 할 때마다 자신을 좀 더 알게 된다. 고통은 우리를 멈추게 할 수도 있다. 반대로 우리가 미루고 싶은 것을 결정하게 하고, 피하고 싶은 문제를 처리하게 하거나 내키지 않는 변화를 일으키게 할 수도 있다. 사람은 고통스런 경험에 어떻게 대처하느냐에 따라 달라진다. 고통이 단순한 상처로 끝나지 않고, ‘성장의 자산’이 되려면 몇 가지 조건이 필요하다. 첫째, 의미 있는 목표이다. 개인의 꿈과 기업의 비전 등 고통을 감내할 이유가 뚜렷해야 한다. 둘째, 인내와 훈련이다. 즉각적인 회피보다 지속적인 노력으로 고통을 극복하는 힘이 필요하다. 셋째, 피드백과 학습이다. 고통의 원인을 분석하고 반복하지 않도록 교훈을 체계화해야 한다. 넷째, 지속적 회복력이다. 살다 보면 좋은 날도 궂은 날도 있게 마련이다. 내 꿈을 향하여 고통을 피하려 하지 않고 걸림돌을 디딤돌로, 지렛대로 활용하는 지혜로 회복탄력성을 갖는 것이다. 다섯째, 공동체적 지지이다. 개인은 멘토·동료, 기업은 리더십과 문화가 뒷받침이 될 때 더 큰 효과가 나타난다. 고통이 헛되지 않으려면, 우리는 그것을 의미로 바꾸는 힘을 길러야 한다. 견뎌야 할 이유가 분명하다면 고통은 짐이 아니라 자산이 된다. 실패에서 배우는 태도는 고통을 지혜로 바꾸고, 다시 일어서는 용기는 고통을 희망으로 바꾼다. 도요타자동차는 일하는 과정에 작은 불편함을 받아들이며 개선을 이어간 끝에 월드 클래스 기업이 되었고, 김연아 선수는 수없이 쓰러진 자리에서 다시 일어나 세계 정상에 올랐다. 위기의 고통 속에서 체질을 바꾸어 세계 속으로 거듭나는 기업들이 있고, 그들은 고통을 성취로 꽃피우는 전략과 지혜가 있었다. 역경이 닥치면 우리는 그 속에 그대로 머물 수가 없다. 싫어도 움직여야 한다. 이때 어느 방향으로 움직이느냐가 매우 중요하다. 전진인가, 후진인가? 고통을 경험하면서 더 나아지는가, 나빠지는가? 그런 경험이 성장의 디딤돌이 되는가, 걸림돌이 되는가? 워런 레스터(Waren Lester)의 말처럼, ‘성공의 비결은 좋은 패를 쥐는 것이 아니라 나쁜 패를 쥐고도 잘 활용하는 것’이다. 성공하는 사람들의 특징은 고통의 시기가 성장의 가장 중요한 시기였다고 한다. 독일과 일본이 2차 대전의 패전의 고통을 딛고 일어섰고, 우리 나라도 6·25의 잿더미에서 수많은 고난을 이겨내고, 60여 년 만에 경제 10대 강국, ‘한강의 기적’을 이루듯 고통은 성장의 자산이 된다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경영학 박사

2025-09-23

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삶의 스트레칭과 유연성

신체적 스트레칭이 근육을 풀고 유연성을 키우듯, 삶의 스트레칭은 익숙한 틀에서 벗어나 자신을 확장하고 성장시키는 행위이다. 새로운 경험, 배우지 않은 분야의 도전, 불편한 상황을 받아들이는 연습을 통해 내적, 외적 유연성을 확보하는 것을 뜻한다. 즉, 내 삶의 관성에서 벗어나 더 큰 가능성으로 뻗어가는 것이라고 할 수 있다. 우리 몸은 굳어 있지만 스트레칭을 할수록 유연성이 계발된다. 신이 우리에게 주는 선물은 잠재력이고, 우리가 신에게 주는 선물은 잠재력 계발이다. 잠재력을 계발하려면 삶의 안전지대를 벗어나 육체, 정신, 정서, 영혼을 스트레칭해야 한다. 삶의 스트레칭의 조건은 첫째, 불편함을 받아들이는 용기이다. 스트레칭은 약간의 통증이 있어야 효과가 있듯, 사람의 스트레칭도 편안함의 경계를 넘어야 의미가 있다. 둘째, 지속성과 습관화이다. 한 번의 경험이 아니라, 매일 작은 확장을 반복할 때 변화가 일어난다. 가령, 하루 10분 독서, 일주일에 한 번 새로운 사람 만나기 등으로 삶의 새로운 상이 만들어진다. 셋째, 목표와 방향성이다. 무작정 확장이 아니라 내가 원하는 삶의 비전과 연결될 때 ‘의미 있는 성장’이 된다. 넷째, 피드백과 성찰이다. 시도 후 돌아보고, 배우고, 개선하는 과정을 넘어서면 성공으로 이어진다. 지금까지 삶의 가장 많은 관심을 기울인 것이 무엇인지 생각해보자, 내면을 개발하는 것인가, 외면을 가꾸는 것인가? 지난 1년 동안 옷, 보석, 가방 등에 쓴 돈과 책, 강연 참여 등에 쓴 돈을 비교해보자. 그리고 지난 달에 자기계발과 성장에 들인 시간과 외모를 위해 들인 시간을 비교해보자. 규칙적으로 운동을 하고 있다면 무엇을 바라고 그렇게 하는지 생각해보자. 내면의 건강인가, 외모인지? 내면보다 외면에 치중하는 것으로 나타났다면 겉으로 드러나지 않아도 성장에 힘이 되는 것에 시간, 돈, 관심을 더 쏟아 초점을 바꿀 필요가 있다. 내 욕심을 내려두고 다른 사람을 먼저 챙기는 겸손, 성품, 이타심을 기를 수 있다. 가족을 위해 일하는 습관이 들지 않았다면 가족부터 시작하는 것도 의미 있고, 1주일에 1시간 정도 자원봉사를 하는 것도 좋다. 삶의 내적, 외적 균형을 이루는 것이 중요하고, 내 부족한 영역에 삶의 스트레칭이 필요한 것이다. 삶의 스트레칭을 하며 성공한 사람을 보면, 스티브 잡스는 대학 중퇴 후 불확실한 길을 걸으며, 서예 강의, 디자인 감각을 배우는 스트레칭을 했고, 이것이 훗날 애플 제품의 차별화로 이어졌고, 27년간 수감생활에서 좌절하지 않고 ‘내적 스트레칭을 통해 용서와 화합의 지도자로 성장, 결과적으로 남아공 민주화의 상징이 된 넬슨 만델라를 들 수 있다. 우리의 일상에서 보면, 내 자녀가 PD가 되겠다는 꿈이 있다면, 먼저 방송국 AD 계약직, 영상 자료 제작 보조, 뮤지컬을 찾아다니며 보는 것도 내일을 향한 삶의 스트레칭이다. 시각과 시야를 넓히는 과정 없이 유명 예술인이 되는 일은 없고, 작은 스트레칭이 쌓이면 삶의 유연성과 성공 가능성이 확장된다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-09-16

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삶의 내려놓기와 새로운 도전

내려놓을 줄 알아야 더 큰 성공을 거두고 잠재력을 발현할 수 있다. 사회 첫 발을 내디뎠을 때는 더 올라가기 위해 손에 쥔 것을 포기하는 게 별로 어렵지 않다. 또 다른 기회만 잡을 수 있다면 모든 것은 포기할 수도 있다. ‘모든 것’이 얼마 안 되기 때문이다. 그러나 연륜이 된 당신은 좋아하는 일, 후한 봉급, 안락한 집, 좋은 사람들과의 관계 등을 갖추게 되었을 때 당신 안의 잠재력을 한 걸음 더 가까이 다가가기 위해 그것을 과감히 포기할 수 있겠는가. 가진 것을 과감히 내려놓고 새로운 삶으로 보여준 한 사업가의 이야기를 소개한다. 가난한 노동자의 아들로 태어나 고학으로 수학과를 졸업한 그는 처음으로 선택한 곳은 아버지가 운전기사로 있던 코카콜라였다. 관리직으로 들어갔으나 운전기사의 아들이라는 꼬리표 때문에 과소평가를 받고 승진에도 한계가 있을 것 같아 필스베리(Pillsbury)의 본사로 이직했다. 상사는 코카콜라시절부터 알고 지내던 사람이었는데, 회사에 큰 고비가 있다며 모두가 일자리를 알아봐야 할 판이라고 했다. 그는 두렵지 않았다. ‘언제나 실패의 두려움보다 성공의 가능성을 믿는 사람’이기 때문이다. 그는 열심히 일했고, 마흔 살까지 부사장이 되겠다고 결심했다. 필스베리에 들어갈 때 팀장이었던 그는 곧 부장이 되고, 국장을 거쳐 부사장이 되었다. 36층의 전망 좋은 집무실에서 일했고, 초라한 시절을 뒤로 하고 급상승했다. 그러나 그 정도로는 성이 차지 않았다. 현재의 자리에서는 사장이 될 수 없었다. 모든 기득권을 내려놓고 최고 경영자와 상의를 한 후 필스베리의 한 사업부인 버거킹의 직원으로 자리를 옮기게 되었다. 모든 조건이 떨어지는 것은 물론 처음 접하는 일에 밑바닥부터 배워야 한다. 신입사원들과 함께 그릴 작동법, 와퍼 조리법, 손님 응대법 등을 비롯한 매장 운영에 필요한 모든 것을 배웠다. 교육과정이 끝나고 매장 부지점장으로 발령을 받았고, 꿈을 향한 도전은 시작되었다. 시간이 흐르면서 지점장, 지역 본부장, 필라델피아 치즈 부사장으로 승진했다. 물론 평탄하지 않았고, 시련도 많았지만 꿋꿋이 이겨냈고, 마침내 망해가던 갓파더 피자을 인수한 곳에 사장으로 승진해갔고, 꿈을 실현하게 된다. 그가 바로 허먼 케인(Herman Cain)이다. 그는 내려놓음의 법칙을 알고 손에 쥔 것을 포기한 덕분에 새로운 선택과 도전, 그리고 큰 성공이 주어졌다. 이것은 한 인생이 성공한 것이고 피자 사업에 새로운 이정표를 찍게 된 것이다. 내려놓기는 새로운 성장의 기회다. 성장하는 사람과 실패하는 사람과의 차이는 선택에 있다. 인생의 갈림길에 잘못된 선택을 하거나 두려움 때문에 아예 선택을 포기하는 바람에 인생이 더 힘들어지는 경우도 있다. 주변에 ‘내 처지가 바뀌었으면’ 하고 바라는 사람이 있다. 변하지 않으면 지금 있는 곳에 머물 뿐 원하는 곳으로 갈 수 없다. 제2의 삶을 살아가고자 하는 사람이 있다면 평소 하고 싶었던 일, 살고 싶었던 곳으로 과감히 이동하라. 기대하던 행복한 삶의 이정표를 그려갈 수 있다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-09-09

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잠시 멈춤의 힘

예전에 코카콜라 광고에 나온 ‘상쾌한 이 순간’이라는 카피를 기억하는가, 성장을 간절히 바라는 사람이 잠깐 멈추고 뒤를 돌아보면 그렇게 상쾌함을 되찾는 순간이 온다. 잠깐 멈추는 법을 배우면 성장이 따라올 여유가 생기는 것이다. 이것이 바로 되돌아보기의 법칙이다. 살면서 잠시 멈춰 서서 자신의 행동을 되돌아보는 것은 성장에 4가지 영향을 준다. 첫째, 되돌아보면 경험이 지혜로 발전한다. 오랜 역사 이전부터 사람들은 경험을 최고의 스승으로 생각했다. 하지만 경험은 최고의 스승은 아니다. 최고의 스승은 ‘평가를 거친 경험’이다. 많은 사람들이 날마다 수많은 경험을 하고도 아무것도 배우지 못하는 데, 이는 잠깐 멈춰 되돌아보지 않기 때문이다. 경험을 이해하기 위해 잠깐 멈추는 여유는 그만큼 중요하다. 마차용 채찍 만드는 회사가 있었다. 생산 공정을 개선해 뛰어난 품질의 채찍을 만들어 내고 계속해서 개선해 나갔고 업계 선두에 섰다. 어느 날 자동차가 시장에 등장했다. 승승장구하던 말채찍 회사는 문을 닫고 말았다. 만약, 말채찍 회사 리더들이 잠깐 멈춰 경험이 주는 의미를 이해하고 진로를 바꿨다면 그 결과가 어떻게 되었을까. 둘째, 잠깐 멈춰 되돌아볼 시간과 장소가 필요하다. 새벽 명상이 주는 가치는 경험한 사람은 안다. 잠시 멈춰 자신을 되돌아보는 것은 격려나 동기부여보다 더 도움이 된다고 한다. 걸음을 멈추면 자신이 올바른 방향으로 나아가고 있는지 확인해볼 수 있기 때문이다. 현대인들은 하루를 몹시 바쁘게 살아간다. 많은 경험을 하지만 정리가 안 된다. 되돌아 볼 시간과 장소가 있고, 습관화 되면 하루 일어나는 경험들이 주는 의미를 알게 되고 더 나은 삶이 된다. 셋째, 의도적으로 멈추면 더 넓고 깊게 생각할 수 있다. 세상에 영향을 끼친 위인들은 혼자 있는 시간이 많았음을 알 수 있다. 오늘날 기업의 리더들은 보통 사람보다 바쁘게 살아간다. 1분 동안 생각하는 시간이 한 시간 동안 말하는 것보다 가치 있는 경우가 있다. 대학은 교수에게 가르치는 시간 외에 생각하고 연구하고 저술할 시간을 준다. 그것은 혼자서 생각하는 시간을 보내면 지식과 경험을 뜯어보고 합리적으로 평가해 내일을 계획할 수 있다. 넷째, 잠깐 멈출 때 활용하면 좋은 것들이 있다. 생각 속 내용은 탐구, 숙성, 각성, 실증 등 네 가지로 나아가야 한다. 새로움의 추구는 탐구에서 시작된다. 경험에서 지혜와 진리를 찾아내야 한다. 인생의 경험을 마음의 솥에 넣고 얼마 동안 찌는 것이 숙성이다. 이것은 명상과 비슷하다. 하루를 마칠 때 자신이 한 일을 되새겨보라. 스스로를 칭찬하거나 자극하게 될 것이다. 각성이란 갑자기 무릎을 탁 치며 깨달음이나 지혜를 얻는 순간을 뜻한다. 실증은 아이디어에 살을 붙이는 것이다. 좋은 아이디어는 뼈와 같다. 뼈는 살이 붙어야 한다. 그렇지 않으면 실체가 없고, 실체가 없으면 쓸모가 없다. 바쁜 현대인의 생활에서 잠시 멈추고 되돌아 보는 시간을 갖는 것은 수많은 지식과 경험들을 바로 세우는 길이고, 미래 삶의 질로 연결된다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-09-02

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생각이 사람을 만든다

‘하루 종일 생각하는 것, 그것이 바로 그 사람이다.’ 미국의 철학자 에머슨이 한 말이다. 당신과 내가 처리해야 할 가장 큰 문제는 올바른 생각을 선택하는 것이다. 올바른 생각을 선택하는 것은 우리의 문제를 해결하기 위한 길에 오르는 것이다. 로마제국을 통치했던 위대한 철학자 아르쿠스 아우렐리우스는 그것을 한 문장으로 요약했다. ‘우리의 인생은 우리의 생각으로 만들어 진다.’ 그렇다. 우리가 행복한 생각을 하면 우리는 행복해질 것이다. 불행한 생각을 하면 불행해질 것이다. 두렵다는 생각을 하면 두려워질 것이고, 건강이 좋지 않다고 생각하면 아플 것이다. 실패를 생각하면 분명히 실패할 것이고, 자기 연민에 빠지면 모든 사람이 우리를 멀리하고 피할 것이다. 부정적인 생각을 품으면 행동도 소극적으로 흐르고, 긍정적, 창조적 생각을 품으면 행동도 전향적으로 바뀌는 것이다. ‘마음의 프레임’이 곧 현실을 규정하는 것이다. ‘적극적 사고의 힘’을 전 세계적으로 유행시킨 미국의 목사이자 저술가인 노먼 빈센트 필(Norman Vincent Peale)은 말했다. “당신은 당신이 생각하는 당신이 아니라, 당신의 생각이 바로 당신이다.” 생각이 습관을 만들고 습관이 성격을 형성하며, 결국 성격이 그 사람의 운명을 결정한다. 즉, 사람은 자기가 먹는 음식이 아니라 자기가 품는 생각으로 이루어진다. 적극적인 사고(Positive Thinking)의 핵심 원리를 정리해보면, 첫째, 믿는 대로 된다. 신념의 힘이고 생각이 현실을 만든다는 원리이다. 부정적인 사고는 실패를 부르고 긍정적인 사고는 기회를 만드는 등 그 결과는 크게 달라진다. 둘째, 긍정적 자기 암시와 말의 힘이다. 매일 스스로에게 긍정적인 말을 반복하면 잠재의식이 변화한다는 것이다. 셋째, 기도와 영적 에너지 활용이다. 단순한 심리학이 아니라, 신앙과 연결된 긍정적 사고로 평안과 자신감을 얻는 것을 보는 것이다. 넷째, 걱정을 내려놓고 용기를 선택하기이다. 걱정과 두려움은 ‘마음의 독’이라고 보고, 과감히 버려야 한다. 걱정 대신에 믿음과 용기를 택하면 문제 해결력이 커지는 것이다. 다섯째, 감사와 봉사의 습관이다. 작은 일에도 감사하는 마음을 가지면 삶의 만족과 기쁨이 커진다. 남을 돕는 행동은 자기 자신을 더 강하게 만들고 긍정적 에너지를 되돌려 준다. 기업에서 보면, 긍정적인 조직문화 기반을 만들어 나가기 위해 보고서나 대화 시 ‘문제’ 대신 ‘개선 기회’, ‘실패 사례’를 ‘학습 사례 혹은 또 다른 개선 기회’로 표현하고, 생각하고 말하는 일상의 긍정 문화가 필요하다. 조직의 장은 ‘우리 팀은 할 수 있다’는 확신을 심어주고, 작은 성과도 크게 인정하고 자신감을 상승시켜줄 필요가 있다. 현장 개선 활동은 쉽지 않은 여건에서 작은 개선과 노력도 칭찬과 격려가 필요하다. 작은 개선이 조직 내 긍정적 에너지를 확산시켜 큰 혁신으로 연결되는 속성이 있음을 명심할 일이다. 결국, 사람이 하는 일이고, 사람이 하는 일은 생각에서 시작된다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2025-08-26

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삶의 질과 마인드 맵

일을 잘하고자 하는 사람이라면 누구나 마인드맵을 잘 사용할 수 있어야 한다. 세상 삶이나 회사에서 일을 처리하는 데 있어서도 대부분의 활동은 머리를 쓰는 일인데, 마인드맵은 우리의 머리를 가장 효과적으로 쓸 수 있는 툴이기 때문이다. 마인드맵을 활용하면 흩어져 있는 데이터, 정보, 지식 등을 논리정연하게 한 페이지로 정리할 수 있고, 아이디어를 구체화하여 획기적인 결과를 만들어낼 수도 있다. 마인드맵(Mind Map)은 삶과 직장의 문제 해결이나 기획에서 사고(思考)를 시각적으로 정리하는 도구이다. 마인드맵은 한 가지 주제를 중심에 두고, 관련된 아이디어나 정보를 방사형(放射型)으로 시각화하여 창의력-기억력-문제해결 능력을 높여준다. 영국의 교육학자 토니 부잔(Tony Busan)이 체계화 한 방법으로, 두뇌의 연상 작용을 시각화 한 ‘생각의 지도’ 라고 할 수 있다. 마인드맵의 조건은 첫째, 중심 주제의 명확화이다. 하얀 종이 중앙에 삶의 목표, 직장의 과제 등의 핵심 주제를 이미지나 키워드로 표현하는 것이다. 둘째, 방사형 구조이다. 주제에서 뻗어나가는 가지로 세부 주제를 연결하는 일이다. 셋째, 키워드 사용이다. 문장이 아니라 핵심 단어, 짧은 구로 표현해 뇌가 빠르게 연상할 수 있다. 넷째, 이미지, 색상 활용이다. 그림, 아이콘, 색깔을 써서 직관성과 기억 효과를 강화하는 일이다. 다섯째, 계층적 구조이다. 큰 가지에서 작은 가지로 점점 세분화하는 체계적인 사고 전개이다. 여섯째, 개인 맞춤형이다. 정답은 없고, 본인의 사고 흐름에 맞게 자유롭게 확장하는 것이다. 가령, ‘올해 인생 계획’을 마인드맵으로 서술해보면, 건강, 가족, 재무, 자기계발 등 영역별 목표를 세우는 것이다. 각 테마에 대한 종합과 목표관리를 잘 한 결과, 분산되어 있던 생각이 정리되고 실행력이 높아져 1년만에 저축 목표를 달성하는 등 생활의 여유와 삶의 질이 높아진다. 또한, 이직, 창업, 유학 등 중요한 인생 선택을 할 때 찬반 이유를 마인드맵으로 정리하여 명확히 비교, 더 나은 결정을 내릴 수가 있다. 기업에서는 신제품 개발 아이디어 회의에서 마인드맵을 활용하면, 팀원들이 각자 아이디어를 붙여 나가면서 단순 아이디어에서 구체적 기능과 마케팅 전략까지 한눈에 정리되고, 실제 성공적인 신제품이 출시되게 된다. 이외, 제조업의 품질 불량 문제를 마인드맵으로 생산 조건(사람/기계/재료/방법)관점 체계적으로 분류하면, 원인 파악이 빨라지고 개선 효과도 높아진다. GE, 마이크로소프트 같은 글로벌 기업에서는 회의록 대신 마인드맵을 써서 의사 결정, 정보 공유 속도와 일의 효과를 높인다. 이런 듯 마인드맵은 삶과 직장에서 ‘흩어진 생각을 구조화 하고 창의적 해결책을 찾는 도구’로 사용된다. 중심 주제를 선정하고 방사형 확장, 키워드 활용, 이미지 전개, 계층 구조화 하는 일이다. 개인의 삶의 방향을 설정하는 일과 목표 달성, 그리고 기업의 기획, 혁신, 문제 해결을 하는 데 효과적이다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-08-19

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마이너스를 플러스로 바꾸는 능력

‘레몬이 생기면 레모네이드를 만들어라’라는 영어 속담이 있다. ‘인생이 당신에게 레몬(신맛, 불쾌한 것)을 주면, 그것을 달콤한 레모네이드로 만들어라’라는 의미다. 어리석은 사람은 인생으로부터 레몬을 건네 받으면 단념하고, “어쩔 수 없어, 운명이다. 기회가 없어”라고 말한다. 그리고는 주위 상황을 탓한다. 하지만 현명한 사람은 레몬을 건네 받고 ‘이 불행을 어떻게 극복할 것인가, 어떤 교훈을 얻을 것인가, 레몬을 어떻게 레모네이드로 변화시킬 수 있을까?’를 생각한다. 예상치 못한 불운, 역경, 실패와 마주했을 때 그 상황을 활용해 긍정적이고 유익한 결과로 바꾸라는 뜻이다. 기업에서 보면, ‘마이너스를 플러스로 바꾸는 능력’은 여러 분야에서 다르게 불리지만, 본질적으로는 ‘역경 전환 능력’ 또는 ‘전환력(轉換力)’, ‘회복 탄력성’이라고 한다. 쉽게 말해 불리한 상황, 손실, 실패를 오히려 유리한 기회나 성과로 바꾸는 힘이다. 마이너스를 플러스로 바꾼 한 여성의 이야기를 소개하고자 한다. 뉴욕시 모닝사이드 거리 100번지에 살고 있는 ‘델마 톰슨’이라는 여인은 “세계전쟁 당시 제 남편은 캘리포니아주에 있는 모하비 사막 근처의 육군으로 배치되었고, 남편과 함께 지내기 위해 그곳에서 살기로 했습니다. 남편은 군사작전으로 출동하여 혼자 남았고, 모래 사막과 선인장만 보이고 50도가 넘는 모하비 사막은 죽기보다 싫었습니다. 삶이 너무도 힘들고 차라리 감옥에 있는 편이 나을 것 같다고 부모님께 편지를 썼습니다. 아버지는 두 줄로 된 답장을 보내왔습니다.” “두 사람이 감옥 창살 밖을 내다보았다. 한 사람은 땅의 진흙탕을 보았고, 다른 한 사람은 하늘의 별을 보았다.” 이 단 두 줄의 글이 여인의 인생을 완전히 바꾸어 놓았다. 하늘의 별을 보기로 마음 먹고, 현재 처한 상황에서 좋은 면을 찾기로 한 것이다. 모하비 사막에 사는 인디언과 멕시코계 사람들과 사귀게 되고, 놀라운 일들이 벌어졌다. 돈을 주고 산다고 해도 팔지 않았던 모하비 사막의 매력적인 형태의 선인장과 북미 원산의 다년생 관목인 유카(Yucca)를 선물 받았다. 후에 관상용, 조경 식물산업으로 수익 창출이 되었고, 수 만 년 전에 해저였던 사막 모래에 감춰진 조개의 비밀을 연구하고, 그 연구 결과가 세상에 알려지면서 여인은 유명인이 되었다. 무엇이 이토록 상황을 변화시켰을까? 모하비 사막은 아무런 변화가 없었고, 인디언도 그대로였다. 단지, 그 여인이 마음의 태도를 바꾼 것뿐이다. 우리는 마이너스를 플러스로 바꾸고자 하는 단순한 시도를 통해 뒤가 아닌 앞을 보게 된다. 주어진 상황을 탓하며 부정적이던 생각을 긍정적인 생각으로 바꾸어 놓을 것이다. 이것은 창조적인 에너지를 발산하고, 바빠지도록 자극하여 지나간 일, 끝난 일 때문에 슬퍼할 시간과 마음이 없도록 할 것이다. 인생에서 가장 중요한 것은 얻은 것을 활용하는 것보다 손해를 이익으로 만드는 것이다. 그러려면 레몬을 레모네이드로 바꾸는 지혜가 필요하고, 그것이 현명한 사람과 어리석은 사람의 차이를 가져오는 것이다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-08-12

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생각정리 스킬과 현대인의 삶

21세기의 현대인은 ‘생각정리 스킬’이 중요하다. 정보의 홍수 속에 지혜롭게 사는 길은 다양한 정보에 대한 정리하는 습관이 필요하다. 정보가 넘쳐나는 시대에는 자신에게 필요한 정보들을 큐레이션(Curation)해 정리하는 능력이 필요하다. 단순한 요약이 아닌 융합을 해야 한다. 융합을 할 때는 데이터와 정보들을 연결해서 새로운 지식을 만들어내는 창의력이 필요하다. 이런 지식을 경험과 합쳐 지혜로 만들어서 문제를 해결할 수 있어야 한다. 세계경제포럼인 ‘다보스포럼’에서 2020년 발표한 ‘직장인들이 가져야 할 역량’ 1위가 ‘복합적 문제해결 능력’이고, 2위는 비판적 사고, 3위는 창의성이다. 지식이 만들어지는 과정은 앨런켄트로의 지식삼각형(Knowledge triangle)으로 설명할 수 있다. 이 삼각형을 피라미드라고 생각했을 때, 1층은 데이터, 2층은 정보, 3층은 지식, 4층은 지혜다. 데이터, 정보, 지식, 지혜는 비슷해 보이지만 자세히 들여다보면 그 의미가 모두 다르다. 데이터는 의미 없는 기록이다. 데이터를 의미 있게 분석한 것을 정보라고 부른다. 그것을 모으고 구조화 해서 이용할 가치가 있게 되면, 이것을 지식이라고 한다. 지식이 경험과 만나 통찰력이 생기면 마침내 지혜가 된다. 우리는 많은 경험을 통해 나름대로 자신만의 빅데이터를 축적하고 그것을 정리하면서 패턴화된 지식을 갖게 된다. 지식과 경험이 쌓이면 그것이 지혜가 되어 어떤 문제 상황에서도 해결 방법을 찾을 수 있다. 지혜를 가리켜 해결방법을 제시할 수 있는 패턴화된 지식이라고 하는 것이다. 가령, 피자집을 운영하는 사장이라고 가정하면, 매일 쌓이는 영수증은 의미 없는 숫자일 뿐이고 각각의 데이터에 불과하다. 하지만 하루 매출 데이터가 모이면 피자집 하루 평균 매출이라는 정보가 도출된다. 이 피자집 하루 평균 매출은 50만원인데 어제 매출은 100만원이었다. 갑자기 왜 2배가 되었을까? 분석해보니, 어제는 눈이 와서 직장인들이 점심시간에 피자를 많이 시킨 결과였다. 이후 눈 오는 날에는 10% 할인하는 ‘스노 쿠폰’을 발급하여 매출액이 2배 늘어나는 결과를 얻었다. 이러한 결과를 토대로 피자집 사장은 매출 상승 요인을 생각하다가 날씨와 영향이 있다는 것을 알고, 벚꽃계절에는 ‘벚꽃 나들이 쿠폰’을 지급하는 등 계절마다 피자 특별 수요를 파악하고 지혜롭게 대응하여 연간 매출을 크게 올릴 수 있었다. 요즘 세상에 정보와 지식은 차고 넘친다. 4차 산업혁명 시대, 빅데이터 시대라고 하지만, 수많은 정보 자체가 중요한 게 아니다. 정보는 네이버와 챗GPT로 얼마든지 찾을 수 있다. 중요한 것은 생각을 잘 선별하고, 정리하고, 연결해 새로운 지식을 만들어내고, 문제를 해결할 수 있는 지혜를 얻을 수 있는 능력이 바로 ‘생각정리 스킬’이고, 누구든 갖추어야 할 역량인 것이다. 일상 생활에서 가치창출을 더하는 ‘데이터-정보-지식-지혜’의 ‘생각정리 프로세스’를 이해하고, 그 역량에 따라 사회에서 인정받는 사람이 되고, 현대인의 삶의 질이 달라지게 된다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-08-05

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세상은 변하고 기업수명은 짧아진다

더 이상 한국에는 샌드위치 위기론은 없다. 미국은 더 앞에, 중국은 우리를 추월하여 앞에 섰다. 1990년대에 선진국(미국, 일본, 독일)의 첨단 기술에 뒤지고 중국, 베트남 등 개발도상국의 저임금, 저가 생산 사이에 끼어 경쟁력을 갖기 어려운 상황이었다. 2000년대 초반까지 한국은 세계 전자업계의 리더였던 소니(SONY) 등 기술력, 브랜드, 고부가가치 면에서 일본에 뒤처졌지만 중반에 들어서면서 삼성이 소니를 추월하고 LG전자마저 경쟁력에 앞섰다. 2000년 3월, 필자가 동경 아키하바라 전자 도시에 갔을 때 삼성전자 제품은 진열대에 보이지 않을 정도였다. 소니는 전자업계 미래 흐름을 읽지 못하고 디지털 전환에 실패하는 사이 삼성은 반도체, LCD, 휴대폰 시장에 초점을 두고 급성장하며 글로벌 선두에 섰다. 하지만 영속하는 기업은 없다. 언제든 퇴화할 수 있는 게 기업의 생리다. 경영을 못하여 망하기도 하지만 산업이나 소비자, 시장의 변화를 못 따라가도 영속 기업은 어렵다. 외부의 경제위기나 사회적 불안정성도 기업을 어렵게 할 수 있다. 분명한 것은 기업 수명은 지속적으로 짧아지고 있다는 사실이다. 글로벌 경영 컨설팅 회사 맥킨지의 자료에 따르면, 기업의 평균 수명이 1935년 기준으로 90년이던 것이 1975년 30면, 2015년에 15년으로 갈수록 줄고 있다. 기업 수명이 짧아지는 이유는 산업 재편 속도가 빨라졌기 때문이다. 2007년 애플의 아이폰이 등장할 당시 휴대폰 세계 최강자는 노키아였다. 노키아가 시장에서 사라지기까지 불과 8년밖에 걸리지 않았다. 세계 1등도 변하는 속도에 적응하지 못하면 생존을 장담하지 못하는 시대다. 철강업에서도 일본을 앞서던 한국 기업이 중국에 밀려 경쟁 상대에서 멀어지는 흥망성쇠의 흐름이 있다. 기업의 실적을 분석할 때 매출과 영업이익 수치만 볼 것이 아니라, 신사업 분야에서 올린 매출과 이익을 따로 봐야 한다. 미래 먹거리가 계속 준비되지 않는 기업은 당장은 건재해도 내일을 장담할 수 없는 것이다. 최근 주식시장에서도 기업 평가를 할 때 총매출, 영업이익, 순이익 등의 재무 재표만 보는 것이 아니다. 기업평가에서는 조직의 성과를 종합적으로 평가하기 위해 사용하는 전략적 성과 관리 도구인 BSC(Balanced Scorecard)를 사용한다. BSC는 재무 지표 중심의 평가에서 벗어나 비재무적 지표를 포함한 재무, 고객, 프로세스, 학습과 성장 등 4가지 관점에서 조직 성과를 균형 있게 평가한다. 재무적 관점은 조직의 수익성, 성장성, 생산성 등을 측정한다. ROI, 매출 성장률, 순이익율 등이다. 고객 관점은 기업의 제품 만족도, 고객 충성도, 시장 점유율 등기업의 신뢰 수준을 보는 것이다. 내부 프로세스 관점은 생산 리드타임, 불량률, 공정 개선지표, 조직 내부 운영 효율성 등을 평가한다. 학습과 성장의 관점은 직원 교육 시간, 조직문화 지표, 직원 만족도 등 인적 자원개발과 조직 역량 강화도 측정하는 것이다. 이런 듯 기업의 수명은 사회와 시장 변화를 예지하고 전략적 미래 비전 설정과 지속적 도전만이 영속 기업 여부를 판가름한다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-07-29

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종교와 기업 혁신문화

말레이시아는 다종교, 다민족 국가로 이슬람교 중심의 다문화 사회이다. 이슬람교는 사회 전반에 깊이 뿌리내려 있으며, 기업 문화와 경영 방식에도 중요한 영향을 준다. 이슬람교는 인구의 60%를 차지하는 말레이계의 종교이고 국교이다. 인구의 20% 중국계는 불교, 6% 인도계는 힌두교, 도교 및 기타로 구성된다. 종교의 자유 보장은 헌법상 명시되어 있고 자국민 우대 정책은 법조계, 고위 공직 등 사회 전반에 반영되어 있다. 군법보다 상위법이 종교법이고, 이슬람 종교의 영향으로 말레이 식당에서는 술을 마실 수 없고, 할라 의식을 거친 허락된 식당에서만 돼지고기, 소고기를 먹을 수 있다. 기업에서 보면, 공장 건축 시 이슬람교 기도실이 설계에 있어야 허락되고, 하루 다섯 번의 기도를 한다. 이슬람의 가치관은 식품, 화장품, 금융 등 모든 산업에 할랄 인증 원칙을 존중해야 한다. 또한, 하루 5회 기도 시간을 고려한 시간 운영계획이 필요하고, 8월 라마단 금식 기간에는 근무시간 조정, 낮 시간 회식, 행사 자제와 무슬림 여성의 히잡 착용 존중 등을 고려해야 한다. 말레이계, 중국계, 인도계 등 민족 간 그리고 종교 간 조화와 균형을 중시하고, 갈등을 피하고 공존을 지향하는 조직문화로 가야 한다. 또한, 현지 문화와 융합된 인사관리가 필요하다. 필자가 P사 말레이시아 2개 법인을 1년 7개월 간 컨설팅 할 때 일이다. 사무실은 중국계와 인도계가 주류를 이루고, 공간마다 자민족의 신을 모시는 신전과 법당이 있다. 생산직에 주류를 이루는 말레이계는 공장 일정 위치에 기도실이 있고 하루 근무 중에 5번의 기도와 금요일은 인근 큰 사원에 들러 기도를 한다. 우리 관점에서 생각하면 이해하기 어려운 일이나 이들에게는 가장 소중한 삶의 문화다. 2개 법인 중 하나는 말레이계 중심의 생산 흐름이고, 1개는 네팔, 미얀마, 파키스탄, 방글라데시 등의 외국인 노동자가 주류를 이룬다. 2개 법인 인적 구성과 종교, 기업 상황의 조건은 확연히 큰 차이가 있다. 여기서 혁신을 심어가는 일은 융합과 수용성에서 적잖이 생각할 수밖에 없다. 모사의 혁신 방법을 종교와 문화, 인적 구성이 다른 해외 사업장에 그대로 적용하는 일은 성공하기 어렵다. 종교와 사회문화, 인적 구성원의 사고와 일하는 방식을 고려하여 현지에서 공감하는 추진계획을 수립하고 실행력을 높여 가야 한다. 혁신 활동의 토양인 기업 문화의 근간이 되는 인사 및 조직문화의 전략이 필요하다. 다문화를 존중하는 조직 구조 설계를 위한 말레이계, 중국계, 인도계 등 혼합 조직 구성이 필요하다. 음식과 일하는 사고, 습관이 달라서 융합이 어려운 민족과는 협력과 시너지 창출의 방향을 다른 관점으로 보아야 한다. 이슬람 라마단, 힌두 디왈리(Diwali·빛의 축제), 중국 춘절 등 종교의 문화를 고려한 휴무시스템을 마련해야 한다. 해외 기업에 혁신을 심어가는 일은 종합으로 봐야 한다. 종교 문화를 이해하고 이를 존중하는 조직 운영체계를 갖추는 일이 중요하다. 종교와 혁신 활동 흐름이 조화를 이룰 때 좋은 토양이 되어 성공적인 기업 혁신 문화로 간다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2025-07-22

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사회주의 속을 알면 길이 보인다

우리 나라는 중국을 얘기하지 않고 경제와 무역을 말하기 어렵게 되었다. 1992년 8월 24일 국교를 수립하고 빠른 속도로 무역 규모가 커지고 있다. 수출은 이미 미국을 넘어섰고, 수입은 전체의 절반 가까이 되고, 우리네 밥상까지 침투해 있다. 하지만 중국에 투자를 했다가 낭패를 보는 경우도 많았다. 중국을 알려면 사회주의 사상과 통치체제, 기업과의 연관성을 알 필요가 있다. 중국 공산당의 사회주의 사상과 통치시스템은 마르크스-레닌주의를 기반으로 하되, 현실에 맞게 수정된 중국식 사회주의로 운영되고 있다. 이러한 체계는 국가 운영뿐만 아니라 기업 전략과 혁신시스템에도 깊이 반영되어 있다. 혁신 관점에서 보면, 공산당의 영도, 인민 중심, 공공 이익 우선, 계획 경제 요소와 시장 경제 요소의 병행 운영 등을 볼 수 있다. 최근 시진핑 신시대의 국가 전략 주요 내용은 첫째, 국가-시장 통합 운영이다. 시장원리에 따라 자원 배분의 결정적 역할을 하되 정부가 언제든 전략적 분야를 통제한다. 이것을 인지 못하고 자본주의처럼 시장원리에만 인식한 기업들이 투자에 나섰고, 일순간 어떤 명분의 공산당 통제에 설비조차 그대로 둔 채 야밤 도주 철수하는 등 낭패를 보았다. 둘째, 과학기술 자립자강이다. 서방에 의존하지 않는 독자적 혁신 역량 구축을 수십 년 전부터 선진 국가에 유학을 보내는 등 인재 역량을 확보해 왔다. 셋째, 다 같이 부유한 나라이다. 지역, 업종별 격차 해소와 중산층 확대를 위한 사회 안정을 추구한다. 이러한 것들의 성공 여부는 정부의 정책 일관성과 지속성, 그리고 인민들의 신뢰성에 있다. ‘마차 타고 로켓을 쏘는 나라’라는 것은 중국을 상징하는 말이다. ‘자립 자강’ ’혁신형 국가건설‘, ’제조 25‘ 등의 국가 전략은 기업 혁신 전략과 연계된다. AI, 바이오, 항공우주, 양자 과학 등 미래를 위한 전략 산업에 막강한 투자를 하고 국유기업이 선두 역할을 한다. 중국 기업의 혁신은 시장 주도와 국가 주도의 혼합형 메커니즘으로 움직인다. 국유기업 혁신은 전략 산업에 독점적 지위를 보장하고 R&D 예산과 인재를 국가가 지원하는 체제이다. 민간기업 혁신은 시장 중심으로 민간이 주도하되 정부가 규제 및 자금, 세제 인센티브로 조정한다. 성공한 기업은 통신의 화웨이, 전기차의 BYD, 알리바바 등이 있다. 즉 국가 정책과 국유 기업의 월드 클래스 수준들이 연이어 창성되는 배경이라 할 수 있다. 필자가 1996년 중국 북경과 상해를 처음 갔을 때와 2008년 P사의 해외법인 청도 사업장을 지도하기 위해 갔을 때 기업의 분위기는 사뭇 달랐다. 보통 사회주의 사상은 스스로 하는 주인 정신보다 시켜서 하는 마인드로 인식하고 있다. 청도 사업장은 혁신이 도입되고 스스로 개선하는 모습을 보고, 사회주의 사상에도 혁신 활동을 통해 마인드의 변화가 일어나는 것을 보았다. 국가의 기업 지원체계와 혁신 마인드까지 장착하니 중국 사회주의 경제적 부상의 원동력이 아닌가 생각된다. 혁신은 생각과 문화를 바꾼다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-07-15

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뉴노멀 시대와 파괴적 혁신

신생 기업과 대기업이 싸우면 누가 이길까, 10살 꼬마와 명문대 출신 엘리트가 경쟁하면 누가 앞설까, 직장 생활 20년의 부장과 갓 입사한 신입 사원이 마케팅을 맡으면 누가 더 잘할까, 답이 너무 뻔하다고 생각한다면 꽤 심각하게 자신을 돌아봐야 한다. 생각이 과거에 머물러 있고, 지금이 뉴노멀 시대라는 것을 간과하고 있다는 증거이기 때문이다. 이전 같으면 무조건 대기업이, 명문대 나온 엘리트가, 20년 넘은 부장이 이겼다. 얼마 전까지만 해도 그랬다. 이젠 모든 것이 달라지고 있다. 잠시 한 눈 파는 사이 두 눈 똑바로 뜨고 있어도 채 알아차리지 못할 정도로 세상은 무섭도록 빠르게 변화했다. 뉴노멀(New Normal)은 한 때는 비정상적이거나 예외적이었던 현상이나 상태가 이제는 새로운 표준이 되는 상황을 뜻한다. 경제위기, 신기술 혁명, 전쟁, 관세 폭탄 등 큰 변화 이후 기존 질서나 방식이 더 이상 유지되지 않고 새로운 규범이나 기준이 자리 잡는 것을 의미한다. 2008년 미국발 금융위기로 세계 경제가 충격에 빠지고, 고성장, 고수익에서 저성장, 저금리, 저물가의 ‘뉴노멀’이 자리잡았다. 코로나19 팬데믹 이후 비대면 근무, 원격 수업, 디지털로 전환되고, 재택근무와 화상회의는 일상화 되었다. 쿠팡 등 배달업이 급속도로 성장하고, 젊은 세대는 집에서 음식이나 물건을 구입하는 등은 일상 생활이 되어 버렸다. 2016년 초 파리에서 택시 기사들이 파업을 했다. 우버(Uber) 때문에 생계를 위협받고 있으니 파리에서 우버를 몰아내 달라는 것이다. 우버는 승객과 운전기사를 앱을 통해 연결해주는 기술 플랫폼이다. 플랫폼이란 말에서 알 수 있듯이 우버는 택시 차량도 운전기사도 없다. 오르지 연결하는 역할을 할 뿐이다. 대신 모든 결재는 우버 앱을 통해 이루어지고 수수료를 챙긴다. 파업 당일 우버 측은 오히려 웃었다. 파업으로 시내에서 택시를 잡기 어려워 지는 순간 우버 요금이 오른다. 우버의 강점은 택시 이용하기 편리함에 있다. 택시 파업으로 평소에 이용하지 않던 사람들도 우버 서비스를 경험하게 되어 오히려 크게 홍보하는 효과를 가져왔다. 필자도 카카오택시가 편리하여 늘 이용한다. 이것은 기존 택시, 렌터카, 배달 업계를 파괴한다. 이는 소비자 심리를 담은 스타트업들에 의해 기존 산업이 파괴되면서 새로운 산업으로 대체되는 과정이다. 상황의 변화에 따른 파괴적 혁신인 것이다. 파괴적 혁신은 기존 산업의 경쟁 질서를 파괴하여 새로운 경쟁 우위와 비즈니스 생태계를 만드는 일이다. 기존 제품이 주지 못하는 가치를 제공함으로써 시장을 파괴하고 새로운 시장을 창출해버린다. 파괴적 혁신을 위해서는 높은 기술력도 중요하지만 소비자들의 심리를 파악하고, 새로운 소비 트렌드를 유도하고 창출하는 것이 중요하다. 스타벅스는 커피를 파는 매장이지만 휴식공간, 일하는 공간을 제공하는 새로운 패러다임의 변화를 창출하고 있다. 기후 위기와 ESG 경영, AI 시대와 디지털혁명으로 생산성 혁신의 뉴노멀 시대를 맞이하고 있다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-07-08

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빅데이터, 예측 경영 시대가 온다

인터넷 이후 기업에 가장 큰 영향을 미칠 것으로 기대되는 것이 빅데이터(Big Data)이다. 미래는 빅데이터 활용 능력에 달려있다. 세상에 데이터는 많아졌다. 이를 활용할 수 있는 도구들도 많아졌다. 빅데이터 기반 예측 경영(Predictive Management using Big Data)은 기업이 내부 외부의 대규모 데이터를 분석해 미래를 예측하고 선제적으로 의사결정하는 경영 방식이다. 단순한 과거 분석을 넘어, ‘무엇이 일어날 것인가?’ 를 예측해 경영 전략과 실행을 조율한다. 고등학생인 딸이 출산용품 광고 메일을 받자 아버지는 매장을 찾아가 항의한다. 지점장도 마케팅 팀의 실수라 생각하고 사과한다. 하지만 얼마 후 그동안 딸의 임신 사실을 숨겨온 것이 밝혀졌다. 하지만 부모도 모르는 사실을 어떻게 알고 광고 메일을 보낼 수 있었는가 놀랄 일이다. 월마트 등 유통업체들은 수많은 고객의 구매 이력을 분석해 임산부가 보이는 특이 패턴을 찾아내는 예측 모형을 가동하고 있다. 이 사건은 예측 모형에 의해 빚어진 실제 사례이다. 이것이 바로 지금 우리가 살고 있는 ‘빅데이터 시대’ 단면이다. 이미 세계의 많은 선진기업들은 미래 경영의 해법으로서 빅데이터 분석과 기술 개발에 투자를 하고 있다. 빅데이터 예측 경영의 절차는 첫째, 전략 정의다. 제품 수요 예측을 통한 생산계획, 불량 예측과 생산량 설정 등 예측하고 싶은 핵심 KPI(핵심성과지표) 정의를 정하는 것이다. 둘째, 데이터 수립, 연결이다. ERP, MES, CRM, IoT 등 다양한 시스템의 통합 관리를 통한 이상치 제거, 결측치 보정, 정규화 등 원하는 데이터를 도출해내는 것이다. 셋째, 분석 모델 설계이다. 머신러닝, 시계열 모델, 통계 모델 등 예측 알고리즘을 선택하는 것이다. 넷째, 예측 실행 및 시각화이다. 예측 결과를 대시보드화하여 직관적으로 제공하는 것이다. 다섯째, 지속적 개선이다. 예측 정확도 모니터링과 피드백으로 끊임없는 개선을 통해 예측 경영 기반을 확보하는 일이다. 예측 경영의 기술적 접근 방법으로는 계절성 추세를 반영한 수요, 매출 예측의 시계열 분석(ARIMA), 품질, 이탈, 고장 가능성 등 다중 분류 방법의 머신러닝, 설비 센서 분석 등 복잡한 시계열 예측의 딥러닝이 있다. 고객 유형 분류, 제품 사용 패턴 그룹화 등 클러스터링 및 분할, 강화 학습과 시뮬레이션을 통해 생산라인 조건 자동 최적화 제안 등이 있다. 필자가 컨설팅 하고 있는 P사는 설비 예지보전 및 품질 예측에 빅데이터를 활용하고 있다. 공정 데이터를 분석해 최적 생산 조건과 불량 패턴을 찾아 생산 제품 품질을 예측하고 대응한다. 설비 고장 가능성을 사전 감지 등으로 품질 민감 공정의 불량률 30% 이상 감소, 설비 가동률 향상 등이 있다. 특히, 1990년대부터 오랜 시간 MES, ERP, IoT 센서, CRM 데이터 등 시스템 생산을 구현해왔다. 이런 종합 데이터를 활용하여 제철소 제선, 제강, 압연 등 메인 공정의 연결 및 개별 공장의 생산 최적화를 구현하고, 생산 경영 효율화, 예측 경영을 실현하여 미래 경쟁력을 확보 해나가고 있다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2025-07-01

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TOP 진단으로 경영을 세우다

중소기업의 경영자를 보면, 전문 경영인보다 창업주를 많이 만난다. 기업 창업주는 특징이 있다. 6·25 잿더미에서 맨손으로 일군 창업주들은 자사에 대한 애착이 강하고, 그 애착심은 집착이 되어 악영향을 주기도 한다. 집착이 깊으면 열린 조직보다 경직된 조직 문화로 가는 경향이 있고, 좋은 기업으로 가는 데 장애가 된다. 회사 규모가 작을 때는 가족 경영이 되지만, 100명 이상의 규모가 커지면 효율적인 조직 운영체계를 갖추고 장기적으로 기업문화를 만들어 가야 한다. 작은 기업의 조직과 문화를 바꾸는 데는 CEO의 변화가 지름길이다. 경영 리더십의 변화로 건강한 조직을 만들고, 기업 성과를 창출 할 수 있다. 이러한 방법으로 TOP 진단이 있다. CEO가 생산 현장의 TOP 진단을 하려면 3가지 조건을 갖춰야 한다. 첫째, 전 직원 참여다. 현장에 문제와 답이 있다. 전원 참여를 통해 모든 현장의 낭비를 찾고 개선하는 분위기를 만들어 가는 것이다. 생산 현장뿐만 아니라 사무 행정 직원들도 개선 활동에 참여한다. 둘째, 활동판을 만들어야 한다. 개선 내용을 자랑할 수 있는 틀인 것이다. 팀을 구성하고 계획 및 실행을 한 눈에 알 수 있는 활동판 운영이 필요하다. 셋째, TOP의 현장 진단 운영체계다. 최고 경영자의 관심과 개선을 통한 현장과 직접 소통으로 현장 문화를 바꾼다. TOP 진단은 ‘대화의 장, 격려의 장, 코칭의 장’으로 운영한다. 대부분의 CEO들이 이것을 잘 못한다. CEO 교육을 통해 TOP 진단의 목적과 방법, 활동 판에서 개선 활동 내용을 듣고 잔소리 하거나 부족한 부분이 보인다고 교육을 하면 안 된다고 얘기한다. 작은 개선 활동이라도 끝까지 경청하고, 구체적으로 칭찬한다. 3가지를 칭찬했으면 1가지 코칭을 하고, 코칭 방법은 지시형이 아닌 질문 방식으로 부하 직원들이 주인공이 되게 하는 흐름이다. 인천 남동공단에 위치한 공구 보관함을 만드는 M사를 컨설팅 할 때 일이다. 보관함 제작, 조립 등 수작업이 많이 들어가고, 부품, 완성품의 위치 설정과 수량 관리가 가치 창출로 이어진다. 직원들의 긍정 에너지와 생각이 성과로 연결되는 일의 속성이다. TOP 진단을 앞두고 CEO에게 진단 요령을 설명했다. 막상 현장 가는 길에 흐트러진 물건을 보고 잔소리가 시작된다. 활동판 앞에서는 경청하지 못하고 중간에 끊어 교육 같은 코칭을 한다. TOP 진단은 역효과가 나고, 개선 문화는 멈추게 된다. 이것을 정상화 하는 데 3개월 정도 소요되었다. 사람의 오랜 경험과 지식, 습관은 하루 아침에 변화되는 것이 아니기 때문이다. M사는 사장부터 임원, 직책 간부까지 한 구역을 정해서 빗자루를 들고 꾸준히 솔선하게 했다. TOP 진단 시 현장과 공감 형성 분위기 조성을 위해서다. 또한, 정기 회의체를 통하여 현업의 의견을 반영하고 이슈 사항은 즉시 풀어가고, 직책자와 일반 직원들까지 마인드 변화관리를 지속했다. TOP 진단이 6개월 될 무렵, 현장은 변화가 일어났다. TOP 진단이 직원 생각이 열리고, 긍정 조직 기반이 형성되며 개선 활동이 지속되는 기업 문화로 변모하는 것이다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2025-06-24

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신뢰는 경영의 전부다

신뢰와 경영은 매우 밀접하게 연결되어 있으며, 신뢰는 조직의 성과, 혁신, 협업, 지속 가능성 등에 핵심적인 영향을 미친다. 신뢰는 경영의 모든 기반이 되며, 조직은 상호 믿음과 배려, 존중하는 문화가 되면 신뢰 경영이 된다. 신뢰가 높은 조직은 불필요한 확인 절차와 감시가 줄어들어 의사결정과 실행이 빨라진다. 서로 믿고 협력하므로 부서 간, 개인 간 장벽이 낮아지고, 협력 촉진으로 시너지가 창출된다. 리더가 신뢰를 받으면 구성원은 자발적으로 따르고 몰입한다. 신뢰는 불확실한 상황에서도 조직 구성원이 리더와 조직의 의도를 신뢰하고, 변화에 적응하는 수용성이 증가한다. 또한 신뢰는 직원의 창의성, 도전 정신, 책임감 등을 자극하는 성과와 혁신에 긍정적인 영향을 준다. 신뢰 경영의 핵심 요소는 정직과 일관성이다. 말과 행동이 다르지 않고, 원칙을 지키며 일관된 기준을 유지하는 일이다. 정보의 공유, 결정 과정의 공개, 열린 피드백의 문화 조성 등 투명한 소통이 신뢰와 건강한 조직을 만들어 간다. 인사, 보상, 평가가 객관적이고 신뢰받을 수 있는 기준을 기반으로 공정한 시스템 운영이 필요하다. 직원들의 목소리에 귀 기울이고, 다양성을 인정하며 수용하는 경청과 존중하는 문화가 중요하다. 실수나 제안이 비난 받지 않는 환경 조성과 창의성을 십분 발휘할 수 있는 심리적 안전 확보가 필요하다. 리더는 솔선수범하며 책임지고, 실패 시 변명보다 책임지는 태도를 보임으로서 신뢰받는 리더십이 중요하다. 고객, 직원, 협력사와 단기성과보다 장기적 관계 지향형으로 만들어 가야 한다. 조직에 신뢰가 무너지면, 구성원들이 진심을 숨기고, 방어적이며, 정보를 공유하지 않아 소통이 단절된다. 책임 소재를 회피하고 실수 은폐 및 책임 전가가 빈번해진다. 신뢰가 없는 조직은 만족도가 낮아 우수 인재가 떠나고, 구성원들이 최소한의 노력만 하여 적극적인 참여가 줄어 저성과가 고착된다. 조직 내 이익을 위한 눈치 보기와 줄서기로 내부 갈등 및 정치화 되는 현상을 초래한다. 필자가, 김포에 있는 대형 송유관 제조 중소기업을 컨설팅 할 때 일이다. 아버지 창업주와 아들 생산 이사와 불신의 관계가 깊어 조직과 일에 불균형이 일어난다. 아들은 주차장에 아버지 차가 보이면 돌아가 버리는 소통의 부재였다. 하부 조직 라인과 임원 층에서도 눈치 보는 문화가 팽배하고, 모든 일의 정보와 의사 결정 과정이 순탄하지 못하여 시너지 창출은 요원한 것이다. 종합 진단을 통해 회사의 방향을 설정하고, 경영 목표, 전략, 실행계획, 운영 제도, 조직 역할 등 혁신활동을 체계화 하고, 생산 전무를 중심으로 의사결정 라인을 정립하며 불협화음을 줄여 나갔다. 대형 배관 제조업체 특성에 맞게 용접 등 주요 용역 업체 대표를 포함하는 협의체를 운영하며, 조직의 불협화음을 줄이고, 의사 결정의 효율성을 높여 나갔다. 부자(父子) 간의 인간적 신뢰는 한계가 있지만 회사 일의 추진과 의사 결정 상의 문제는 해소되었다. 조직 운영에 기본은 신뢰이고, 신뢰가 없는 경영은 한 순간에 무너진다. 좋은 기업을 향한 신뢰는 경영의 전부인 것이다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2025-06-17

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장애인이 웃는 작업장

우리나라 인구의 5.1%가 장애인으로 등록되어 있고, 현재 264만 정도 된다고 한다. 공공기관이든 민간 기업이든 일정 비율 장애인을 고용해야 한다. 장애인 사업장의 일의 조건은 아직 좋은 환경을 갖추지 못한 경우가 많다. 단순 법적인 인원 비율만 채용한다고 되는 것은 아니다. 장애인 상황에 맞춰 일을 쉽게 할 수 있어야 하고 행복한 일터가 되어야 한다. 장애인이 일을 쉽게 할 수 있는 조건은 첫째, 물리적 환경 개선이다. 휠체어 사용자를 위한 작업대의 높이 조절이나 휠체어, 보행기 등 이동을 고려한 충분한 공간과 통로가 있어야 한다. 경사로, 자동문, 시각, 청각 알림 시스템 등 인프라를 갖춰야 한다. 둘째, 작업 방식의 단순화이다. 반복 작업, 조립 작업, 포장, 검사, 데이터 입력 등 단순 저강도 작업으로 분류하여 배치하고 불필요한 동작은 제거한다. 셋째, 보조 기구나 자동화 기기 도입이다. 무겁고 난해한 작업은 자동화하거나 간단한 도구, 지그 사용, 음성 안내시스템 등을 도입하여 불편함이 없도록 한다. 넷째, 작업 분할과 협업 구조로 한다. 1인 완결 방식이 아닌 작업 공정 분할 및 팀 기반 서로 협업하는 체계가 좋다. 제철소의 작업복을 세탁하는 일을 맡고 있는 포스위드는 직원의 반이 장애인으로 구성되어 있고, 장애인의 반은 중증 장애인(1~3등급)이다. 필자는 광양 포스위드 사업장을 진단할 때, 장애인 작업자의 움직임을 분석했다. 세탁물이 입고 되면 분류하고, 세탁기에 넣고 세탁이 되면 건조기로 이동한다. 건조기에서 다림질 공정으로 이동, 완료 된 세탁물은 박스에 담겨 창고로 이동한다. 하루 이동 거리는 개인당 평균 11.2km 정도로 작업자의 피로도가 높은 작업 환경이고, 세탁 공정 Layout 배치가 효율적이지 못했다. 세탁기 11대가 왼쪽 벽에 있고, 건조기는 반대편 오른쪽 벽에 있었다. 그 사이는 거리가 있고 불필요하게 넓어 이동 동작이 많았다. 다리미질 작업장과 출고장이 반대편에 있어 세탁 물류 흐름이 좋지 않았고, 작업자 동선이 지그재그였다. 장애인의 일하기 쉬운 조건으로는 많은 개선이 필요했고, 또한 중증 장애인은 1시간 일하고 2시간 쉬어야 하는 요건이고 쉬는 공간이 거리가 있고 환경 개선이 필요했다. 사람과 물(物)의 이동을 최소화하고, 일이 쉽고 편리한 조건을 만들기 위해 여러 차례의 작업자 의견수렴과 최적 레이아웃 설정을 위한 포석을 두었다. ‘최소의 동작으로 일을 쉽게 할 수 있는 조건’ 만들기였다. 세탁업의 특성상 물, 스팀 배관 등 유틸리티 공사를 하고, 세탁기 근거리에 건조기, 다리미질 작업장을 배치했다. 화단을 개간하여 중증 장애인의 쉼터를 만들며, 동작 낭비를 25% 수준으로 줄였고, 작업자의 하루 이동 거리는 4.1km로 크게 줄어들었다. 세탁 작업 조건과 프로세스의 최적화로 일은 편리해지고 생산성은 높아졌다. 작업자의 관점에서 보면 문제와 답은 보인다. 장애인이 가능한 일의 조건과 일하기 쉬운 작업장으로 직원이 웃는 일터를 이룰 수 있었다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-06-10

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생산 물류 혁신으로 경쟁력 확보

생산 물류 혁신은 생산과 물류의 흐름을 구조적으로 변화시켜 전 과정을 통합 최적화하여, 리드 타임 단축, 재고 최소화, 품질 향상, 납기 준수, 비용 절감 등을 이루는 혁신활동이다. 제조업이 적용 대상이며, 생산 과정에 정체 현상이 자주 발생하거나 원료 관리, 중간 재고, 완성 재고, 수주와 생산의 불균형으로 일어나는 손실 등이 생산 물류 개선 대상이 된다. 생산 물류 개선 활동의 절차는 첫째, 현황 분석이다. 생산 및 물류 흐름, 병목 현상, 낭비 요소, 문제점 진단을 VSM(Value Stream Mapping), 데이터 분석을 통해 구체적으로 해야 한다. 둘째, 목표 설정이다. 납기, 재고, 리드타임, 비용, 품질 등 목표 설정이 숫자로 구체화 되어야 한다. 셋째, 혁신 기획이다. 혁신 기법은 수행 원리와 기능이 있다. PAC, Lean, TPM, TOC 등 각 기법의 수행 원리와 기능을 알면 자사의 문제 속성에 맞는 적합한 기법을 선택하여 실행 기획을 수립할 수 있다. 넷째, 설계 및 실행이다. 공정 재배치, 자동화, 물류시스템 구축, 교육 실시 등 상황 분석에서 발췌된 문제들을 적합한 기법을 적용하여 해결하는 것이다. 계획이 구체적이고 명확하면 실행력이 높아지고 목표 달성이 된다. 다섯째, 성과 측정 및 피드백이다. 목표 대비 달성 여부와 개선 효과를 분석하여 피드백 하고 공정한 포상을 한다. 여섯째, 지속적 개선이다. 개선 후 작업 표준화를 하고, 제로 베이스에서 낭비를 찾고, CAPD(Check Action Plan Do)로 지속적 개선을 하는 것이다. 필자가 4년간 지원한 구미 2차 전지 소재 생산의 양극재 공장은 원료와 중간 제품 관리가 미흡하며, 창고의 저장량 한계로 사외 창고 위탁을 검토중이었다. 신품종 개발 시 고객사로부터 3번의 오디팅(Auditing)을 받는데, 2차 전지 소재는 온도와 습도에 민감하다. 이에 따라 생산 과정에서의 원료 관리와 중간 제품의 항온, 항습 관리가 잘 되는지 검증한다. 현재 생산 라인의 작업장 레이아웃 설정과 원료, 환경, 재고관리의 한계로 오디팅 때마다 불필요한 이동 낭비가 반복되고 있다. 이는 최적 물류 생산관리가 이루어지지 않기 때문이다. 이를 해결하기 위해 전체 생산공정의 작업 조건과 물류 흐름을 한 달간 분석한 후, 각 공정에 비치된 다양한 물류량을 파악했다. 필요량 이상의 물량은 정리하고, 생산 라인의 원료와 중간 제품의 적정량을 설정하며 적재 공간을 확보해 생산 물류 흐름을 최적화했다. 또한, 생산 조건의 불합리를 개선하고, 리튬, 니켈, 크롬, 망간 등의 원료에 대한 온도 및 습도 관리 기준을 정립했다. 배터리 화재에 민감한 이물질 혼입 방지 장치를 설치하고 지속적인 환경 관리 체계를 시스템화했다. 생산 라인의 원료, 중간 재고, 완성 재고량을 계산하여 표준화하고, 1개 단위 생산체제를 마련했다. 생산량이 증가할 경우 재공 관리 시스템을 구축하여 저장량을 확대하고 종합 물류 생산체계를 완성했다. 생산 물류 혁신의 성공 조건은 작업 변화에 대한 저항을 이기고, 변화 추진력 확보를 위한 경영진의 강력한 의지가 중요하다. 생산, 물류, 품질, 영업 등 전사적 참여와 유기적 협력, 고객 가치 중심적 사고가 있어야 가능하다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-06-03

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Clean 작업장, Clean 마인드

사람의 변화는 쉽지 않다. 교육을 한다고 행동의 변화까지는 어렵다. 특히, 지식과 경험이 많은 사람일수록, 가치관이 강한 사람일수록 변화는 쉽지 않다. 사람은 교육을 받으면 생각이 열리고, 실행하면서 진짜로 변한다. 즉, 교육은 변화의 시작이고 실행은 변화의 완성이다. 교육은 사고의 틀을 넓히고, 자신을 돌아보게 한다. 하지만 머리로 아는 것과 삶을 바꾸는 것 사이엔 커다란 간극이 있다. 아무리 좋은 강의, 책, 워크숍을 통해 들어도 행동하지 않으면 변화는 인식에 그친다. ‘운동해야 건강하다’는 사실을 아는 사람은 많지만 실천하는 사람은 적다. 실행은 실제 변화를 만든다. 실행을 통해서 사람은 몸으로 배우고, 경험으로 내면화한다. 시행착오, 피드백, 반복 속에서 진짜 변화가 시작된다. 이 과정에서 가치관, 신념까지 바뀐다. 실행 없는 교육은 조리법만 배우고 요리는 안 하는 것과 같다. 사람이 실행하고 변화하려면, 혼자 힘만으로 어렵다. 주변 분위기, 시스템, 문화가 실행을 끌어내고 유지시킨다. 가령, 모두가 청소하는 회사에선 청소가 습관이 된다. 문제를 솔직히 공유하는 문화에선 감추기 보다 개선을 선택하게 된다. 교육, 실행, 환경이 새로운 이해와 실행 속에 습관화 되고 변화하게 된다. 즉 ‘Learning by doing’ 을 실행하면서 배우고 변화된 결과에 비로소 학습이 되는 것이다. ‘Clean 작업장, Clean 마인드’는 청소나 정리 수준을 넘어 조직문화와 업무 방식의 핵심 가치로 적용될 수 있는 개념이다. 특히, 제조업, 생산 현장, 또는 혁신 지향형 조직에서는 이 두 개념이 성과와 안전, 품질, 효율을 동시에 향상시키는 기초 역할이다. Clean 작업장은 단순히 깨끗한 물리적 공간이 아닌 정돈된 시스템과 규율이 살아 있는 작업환경을 의미한다. 즉, 언제나 누구나 문제없이 일할 수 있는 시작과 끝이 있는 표준화 된 상태를 말한다. Clean 작업장을 만들기 위한 핵심 조건은 5S 활동의 철저한 실행이다. 필요 없는 것을 버리고, 필요한 것을 정돈하고, 청소를 해서 깨끗한 작업장을 만드는 일이다. 도구의 위치, 작업 절차, VM(Visual Management) 등이 시각적으로 명확하게 하는 표준화된 작업환경이다. 낭비를 줄이는 ‘Lean Thinking’ 사상으로 불필요한 물건, 불필요한 공정 제거로 생산 라인을 최적화하는 것이다. Clean 마인드는 명확하고 건전한 사고 방식, 즉, 책임감 있고 긍정적이며 자기통제력이 있는 마음가짐을 뜻한다. ‘내가 하는 일에 애정을 갖고 남 탓보다 나부터 돌아보는 태도’ 라고 할 수 있다. 실행 조건은 첫째, 책임의식과 자기관리이다. 실수나 문제를 숨기지 않고, 스스로 개선하려는 태도를 말한다. 둘째, 긍정과 존중의 소통이다. 불필요한 비난 대신 건설적인 피드백을 주고 받는 문화를 말한다. 셋째, 자기 성찰과 개선 지향이다. ‘왜?’ 라고 묻고, 더 나은 방법을 찾으려는 의지를 말한다. 넷째, 타인과 조직을 위한 행동이다. 이기심이 아니라 공동체의 이익을 고려한 행동을 말한다. 다섯째, 감정 관리와 일의 집중이다. 감정에 휘둘리지 않고 목적 중심으로 일하는 것이다. 교육은 마음을 열게 하고, 실행은 몸이 익게 만들고, 환경과 문화는 그 변화를 굳게 만든다. Clean 작업장과 Clean 마인드는 조직 변화의 시작이다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2025-05-27

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요코하마에 피는 꿈

혁신 활동의 종합 결과는 무엇인가. 경영자의 가치와 철학이 조직 라인을 타고 이어져 생산 현장 직원의 사고와 행동으로 나타나고, 설비와 제품에 스며들어 건강한 기업으로 성장하는 모습을 말한다. 회사의 비전을 설정하고 전략과 목표를 정하여 체계적인 계획을 수립하여 실행하는 것만이 길은 아니다. 혁신의 토양이 되는 기업과 나라의 문화를 봐야 한다. 기업과 나라의 문화는 기업 혁신의 큰 흐름을 좌지우지 할 수 있는 성공의 열쇠가 된다. 기업 문화는 하루 아침에 형성되는 것이 아니다. 창립 초기의 사회 배경과 창립자의 경영 철학과 가치관에 따라 시작되며, 2세대, 3세대까지 사회 문화의 변화와 함께 만들어진다. 가령, 군대식 상명 하달식 조직문화는 다양성의 색깔이 있는 21세기에는 변화되어야 하는 문화다. 특히, 다른 나라의 혁신 토양은 그 나라의 오랜 시간 형성된 국민성, 종교, 사회문화, 가치관 등이 영향을 준다. 일본 기업의 혁신의 토양은 사무라이 정신에서 시작되는 매뉴얼 문화가 토대가 된다. 이를 이해 못하고 혁신을 적용하면 모래 위에 집 짓는 것처럼 사상누각이 된다. ‘아는 만큼 보이고 보이는 만큼 성공의 길이 된다’. 나고야에 본사를 두고 있는 P사의 일본 법인은 경제 대국, 혁신 선진기업답게 자긍심이 높은 나라다. 일본에 있는 한국기업 경영자협회단 방문을 앞두고 컨설팅 요청이 왔다. 요코하마는 동경에서 40분 거리로 다른 지역과 달리 개성이 강한 독특한 지역 문화를 갖고 있다. 일본 법인의 요코하마 공장은 시내에서 먼 거리에 있고, 신입사원 선발에 어려움이 있다고 한다. 2011년부터 큐슈, 나고야, 오사카, 요코하마 등 일본 전 지역의 법인을 지원한 경험이 있는 필자는 코로나19 이후 5년 만에 새로운 관점에서 컨설팅이 시작되었다. 주어진 시간은 6개월, 먼저 일본 총괄 법인장과 본사 및 요코하마 공장장, 일반직원들의 의견수렴과 생산 현장 진단을 토대로 법인 비전, 전략과 실질적인 운영제도 등 종합체계를 정립했다. 공장 내에는 혁신 룸을 다시 세워서 ‘공유의 장, 학습의 장, 토론의 장’을 만들어 개선 활동의 모멘텀을 끌어 올리기 위한 열린 문화를 형성시켜 갔다. 현장의 실질적인 개선은 종합 진단 결과에 맞춰 개선 실행의 순서를 설정하고 일본 매뉴얼 문화에 맞게 순서대로 활동 가이드 했다. 혁신 지향형 조직을 개편하고 공장장 중심으로 일체화 되어 설비 환경과 작업조건, 안전, 공장 운영체계까지 갖추어 나갔다. 그 해 11월, 일본 내 한국기업 경영자협회장단의 방문이 이루어지고, 혁신 우수기업 P사와 일본 해외법인 이미지를 높이는 성과가 나왔다. 이를 주도한 생산실장은 해외 개인 부문 표창을 받았고 감사 전화가 왔을 때 보람으로 다가 온다. 이후 큐슈, 나고야의 요카이치 공장 등 타 공장의 현장 개선 활동의 본보기가 되었고, 요코하마 개선 활동을 지원하고 체험한 직책자가 중심이 되어 확산 전개가 되고 있다. 요코하마 공장 성공 모델이 일본법인 7개 전 공장에 새로운 꿈을 주는 혁신이 되었다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2025-05-20

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