경북매일

오피니언

정상철의 혁신경영

빅데이터, 예측 경영 시대가 온다

인터넷 이후 기업에 가장 큰 영향을 미칠 것으로 기대되는 것이 빅데이터(Big Data)이다. 미래는 빅데이터 활용 능력에 달려있다. 세상에 데이터는 많아졌다. 이를 활용할 수 있는 도구들도 많아졌다. 빅데이터 기반 예측 경영(Predictive Management using Big Data)은 기업이 내부 외부의 대규모 데이터를 분석해 미래를 예측하고 선제적으로 의사결정하는 경영 방식이다. 단순한 과거 분석을 넘어, ‘무엇이 일어날 것인가?’ 를 예측해 경영 전략과 실행을 조율한다. 고등학생인 딸이 출산용품 광고 메일을 받자 아버지는 매장을 찾아가 항의한다. 지점장도 마케팅 팀의 실수라 생각하고 사과한다. 하지만 얼마 후 그동안 딸의 임신 사실을 숨겨온 것이 밝혀졌다. 하지만 부모도 모르는 사실을 어떻게 알고 광고 메일을 보낼 수 있었는가 놀랄 일이다. 월마트 등 유통업체들은 수많은 고객의 구매 이력을 분석해 임산부가 보이는 특이 패턴을 찾아내는 예측 모형을 가동하고 있다. 이 사건은 예측 모형에 의해 빚어진 실제 사례이다. 이것이 바로 지금 우리가 살고 있는 ‘빅데이터 시대’ 단면이다. 이미 세계의 많은 선진기업들은 미래 경영의 해법으로서 빅데이터 분석과 기술 개발에 투자를 하고 있다. 빅데이터 예측 경영의 절차는 첫째, 전략 정의다. 제품 수요 예측을 통한 생산계획, 불량 예측과 생산량 설정 등 예측하고 싶은 핵심 KPI(핵심성과지표) 정의를 정하는 것이다. 둘째, 데이터 수립, 연결이다. ERP, MES, CRM, IoT 등 다양한 시스템의 통합 관리를 통한 이상치 제거, 결측치 보정, 정규화 등 원하는 데이터를 도출해내는 것이다. 셋째, 분석 모델 설계이다. 머신러닝, 시계열 모델, 통계 모델 등 예측 알고리즘을 선택하는 것이다. 넷째, 예측 실행 및 시각화이다. 예측 결과를 대시보드화하여 직관적으로 제공하는 것이다. 다섯째, 지속적 개선이다. 예측 정확도 모니터링과 피드백으로 끊임없는 개선을 통해 예측 경영 기반을 확보하는 일이다. 예측 경영의 기술적 접근 방법으로는 계절성 추세를 반영한 수요, 매출 예측의 시계열 분석(ARIMA), 품질, 이탈, 고장 가능성 등 다중 분류 방법의 머신러닝, 설비 센서 분석 등 복잡한 시계열 예측의 딥러닝이 있다. 고객 유형 분류, 제품 사용 패턴 그룹화 등 클러스터링 및 분할, 강화 학습과 시뮬레이션을 통해 생산라인 조건 자동 최적화 제안 등이 있다. 필자가 컨설팅 하고 있는 P사는 설비 예지보전 및 품질 예측에 빅데이터를 활용하고 있다. 공정 데이터를 분석해 최적 생산 조건과 불량 패턴을 찾아 생산 제품 품질을 예측하고 대응한다. 설비 고장 가능성을 사전 감지 등으로 품질 민감 공정의 불량률 30% 이상 감소, 설비 가동률 향상 등이 있다. 특히, 1990년대부터 오랜 시간 MES, ERP, IoT 센서, CRM 데이터 등 시스템 생산을 구현해왔다. 이런 종합 데이터를 활용하여 제철소 제선, 제강, 압연 등 메인 공정의 연결 및 개별 공장의 생산 최적화를 구현하고, 생산 경영 효율화, 예측 경영을 실현하여 미래 경쟁력을 확보 해나가고 있다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2025-07-01

TOP 진단으로 경영을 세우다

중소기업의 경영자를 보면, 전문 경영인보다 창업주를 많이 만난다. 기업 창업주는 특징이 있다. 6·25 잿더미에서 맨손으로 일군 창업주들은 자사에 대한 애착이 강하고, 그 애착심은 집착이 되어 악영향을 주기도 한다. 집착이 깊으면 열린 조직보다 경직된 조직 문화로 가는 경향이 있고, 좋은 기업으로 가는 데 장애가 된다. 회사 규모가 작을 때는 가족 경영이 되지만, 100명 이상의 규모가 커지면 효율적인 조직 운영체계를 갖추고 장기적으로 기업문화를 만들어 가야 한다. 작은 기업의 조직과 문화를 바꾸는 데는 CEO의 변화가 지름길이다. 경영 리더십의 변화로 건강한 조직을 만들고, 기업 성과를 창출 할 수 있다. 이러한 방법으로 TOP 진단이 있다. CEO가 생산 현장의 TOP 진단을 하려면 3가지 조건을 갖춰야 한다. 첫째, 전 직원 참여다. 현장에 문제와 답이 있다. 전원 참여를 통해 모든 현장의 낭비를 찾고 개선하는 분위기를 만들어 가는 것이다. 생산 현장뿐만 아니라 사무 행정 직원들도 개선 활동에 참여한다. 둘째, 활동판을 만들어야 한다. 개선 내용을 자랑할 수 있는 틀인 것이다. 팀을 구성하고 계획 및 실행을 한 눈에 알 수 있는 활동판 운영이 필요하다. 셋째, TOP의 현장 진단 운영체계다. 최고 경영자의 관심과 개선을 통한 현장과 직접 소통으로 현장 문화를 바꾼다. TOP 진단은 ‘대화의 장, 격려의 장, 코칭의 장’으로 운영한다. 대부분의 CEO들이 이것을 잘 못한다. CEO 교육을 통해 TOP 진단의 목적과 방법, 활동 판에서 개선 활동 내용을 듣고 잔소리 하거나 부족한 부분이 보인다고 교육을 하면 안 된다고 얘기한다. 작은 개선 활동이라도 끝까지 경청하고, 구체적으로 칭찬한다. 3가지를 칭찬했으면 1가지 코칭을 하고, 코칭 방법은 지시형이 아닌 질문 방식으로 부하 직원들이 주인공이 되게 하는 흐름이다. 인천 남동공단에 위치한 공구 보관함을 만드는 M사를 컨설팅 할 때 일이다. 보관함 제작, 조립 등 수작업이 많이 들어가고, 부품, 완성품의 위치 설정과 수량 관리가 가치 창출로 이어진다. 직원들의 긍정 에너지와 생각이 성과로 연결되는 일의 속성이다. TOP 진단을 앞두고 CEO에게 진단 요령을 설명했다. 막상 현장 가는 길에 흐트러진 물건을 보고 잔소리가 시작된다. 활동판 앞에서는 경청하지 못하고 중간에 끊어 교육 같은 코칭을 한다. TOP 진단은 역효과가 나고, 개선 문화는 멈추게 된다. 이것을 정상화 하는 데 3개월 정도 소요되었다. 사람의 오랜 경험과 지식, 습관은 하루 아침에 변화되는 것이 아니기 때문이다. M사는 사장부터 임원, 직책 간부까지 한 구역을 정해서 빗자루를 들고 꾸준히 솔선하게 했다. TOP 진단 시 현장과 공감 형성 분위기 조성을 위해서다. 또한, 정기 회의체를 통하여 현업의 의견을 반영하고 이슈 사항은 즉시 풀어가고, 직책자와 일반 직원들까지 마인드 변화관리를 지속했다. TOP 진단이 6개월 될 무렵, 현장은 변화가 일어났다. TOP 진단이 직원 생각이 열리고, 긍정 조직 기반이 형성되며 개선 활동이 지속되는 기업 문화로 변모하는 것이다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2025-06-24

신뢰는 경영의 전부다

신뢰와 경영은 매우 밀접하게 연결되어 있으며, 신뢰는 조직의 성과, 혁신, 협업, 지속 가능성 등에 핵심적인 영향을 미친다. 신뢰는 경영의 모든 기반이 되며, 조직은 상호 믿음과 배려, 존중하는 문화가 되면 신뢰 경영이 된다. 신뢰가 높은 조직은 불필요한 확인 절차와 감시가 줄어들어 의사결정과 실행이 빨라진다. 서로 믿고 협력하므로 부서 간, 개인 간 장벽이 낮아지고, 협력 촉진으로 시너지가 창출된다. 리더가 신뢰를 받으면 구성원은 자발적으로 따르고 몰입한다. 신뢰는 불확실한 상황에서도 조직 구성원이 리더와 조직의 의도를 신뢰하고, 변화에 적응하는 수용성이 증가한다. 또한 신뢰는 직원의 창의성, 도전 정신, 책임감 등을 자극하는 성과와 혁신에 긍정적인 영향을 준다. 신뢰 경영의 핵심 요소는 정직과 일관성이다. 말과 행동이 다르지 않고, 원칙을 지키며 일관된 기준을 유지하는 일이다. 정보의 공유, 결정 과정의 공개, 열린 피드백의 문화 조성 등 투명한 소통이 신뢰와 건강한 조직을 만들어 간다. 인사, 보상, 평가가 객관적이고 신뢰받을 수 있는 기준을 기반으로 공정한 시스템 운영이 필요하다. 직원들의 목소리에 귀 기울이고, 다양성을 인정하며 수용하는 경청과 존중하는 문화가 중요하다. 실수나 제안이 비난 받지 않는 환경 조성과 창의성을 십분 발휘할 수 있는 심리적 안전 확보가 필요하다. 리더는 솔선수범하며 책임지고, 실패 시 변명보다 책임지는 태도를 보임으로서 신뢰받는 리더십이 중요하다. 고객, 직원, 협력사와 단기성과보다 장기적 관계 지향형으로 만들어 가야 한다. 조직에 신뢰가 무너지면, 구성원들이 진심을 숨기고, 방어적이며, 정보를 공유하지 않아 소통이 단절된다. 책임 소재를 회피하고 실수 은폐 및 책임 전가가 빈번해진다. 신뢰가 없는 조직은 만족도가 낮아 우수 인재가 떠나고, 구성원들이 최소한의 노력만 하여 적극적인 참여가 줄어 저성과가 고착된다. 조직 내 이익을 위한 눈치 보기와 줄서기로 내부 갈등 및 정치화 되는 현상을 초래한다. 필자가, 김포에 있는 대형 송유관 제조 중소기업을 컨설팅 할 때 일이다. 아버지 창업주와 아들 생산 이사와 불신의 관계가 깊어 조직과 일에 불균형이 일어난다. 아들은 주차장에 아버지 차가 보이면 돌아가 버리는 소통의 부재였다. 하부 조직 라인과 임원 층에서도 눈치 보는 문화가 팽배하고, 모든 일의 정보와 의사 결정 과정이 순탄하지 못하여 시너지 창출은 요원한 것이다. 종합 진단을 통해 회사의 방향을 설정하고, 경영 목표, 전략, 실행계획, 운영 제도, 조직 역할 등 혁신활동을 체계화 하고, 생산 전무를 중심으로 의사결정 라인을 정립하며 불협화음을 줄여 나갔다. 대형 배관 제조업체 특성에 맞게 용접 등 주요 용역 업체 대표를 포함하는 협의체를 운영하며, 조직의 불협화음을 줄이고, 의사 결정의 효율성을 높여 나갔다. 부자(父子) 간의 인간적 신뢰는 한계가 있지만 회사 일의 추진과 의사 결정 상의 문제는 해소되었다. 조직 운영에 기본은 신뢰이고, 신뢰가 없는 경영은 한 순간에 무너진다. 좋은 기업을 향한 신뢰는 경영의 전부인 것이다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2025-06-17

장애인이 웃는 작업장

우리나라 인구의 5.1%가 장애인으로 등록되어 있고, 현재 264만 정도 된다고 한다. 공공기관이든 민간 기업이든 일정 비율 장애인을 고용해야 한다. 장애인 사업장의 일의 조건은 아직 좋은 환경을 갖추지 못한 경우가 많다. 단순 법적인 인원 비율만 채용한다고 되는 것은 아니다. 장애인 상황에 맞춰 일을 쉽게 할 수 있어야 하고 행복한 일터가 되어야 한다. 장애인이 일을 쉽게 할 수 있는 조건은 첫째, 물리적 환경 개선이다. 휠체어 사용자를 위한 작업대의 높이 조절이나 휠체어, 보행기 등 이동을 고려한 충분한 공간과 통로가 있어야 한다. 경사로, 자동문, 시각, 청각 알림 시스템 등 인프라를 갖춰야 한다. 둘째, 작업 방식의 단순화이다. 반복 작업, 조립 작업, 포장, 검사, 데이터 입력 등 단순 저강도 작업으로 분류하여 배치하고 불필요한 동작은 제거한다. 셋째, 보조 기구나 자동화 기기 도입이다. 무겁고 난해한 작업은 자동화하거나 간단한 도구, 지그 사용, 음성 안내시스템 등을 도입하여 불편함이 없도록 한다. 넷째, 작업 분할과 협업 구조로 한다. 1인 완결 방식이 아닌 작업 공정 분할 및 팀 기반 서로 협업하는 체계가 좋다. 제철소의 작업복을 세탁하는 일을 맡고 있는 포스위드는 직원의 반이 장애인으로 구성되어 있고, 장애인의 반은 중증 장애인(1~3등급)이다. 필자는 광양 포스위드 사업장을 진단할 때, 장애인 작업자의 움직임을 분석했다. 세탁물이 입고 되면 분류하고, 세탁기에 넣고 세탁이 되면 건조기로 이동한다. 건조기에서 다림질 공정으로 이동, 완료 된 세탁물은 박스에 담겨 창고로 이동한다. 하루 이동 거리는 개인당 평균 11.2km 정도로 작업자의 피로도가 높은 작업 환경이고, 세탁 공정 Layout 배치가 효율적이지 못했다. 세탁기 11대가 왼쪽 벽에 있고, 건조기는 반대편 오른쪽 벽에 있었다. 그 사이는 거리가 있고 불필요하게 넓어 이동 동작이 많았다. 다리미질 작업장과 출고장이 반대편에 있어 세탁 물류 흐름이 좋지 않았고, 작업자 동선이 지그재그였다. 장애인의 일하기 쉬운 조건으로는 많은 개선이 필요했고, 또한 중증 장애인은 1시간 일하고 2시간 쉬어야 하는 요건이고 쉬는 공간이 거리가 있고 환경 개선이 필요했다. 사람과 물(物)의 이동을 최소화하고, 일이 쉽고 편리한 조건을 만들기 위해 여러 차례의 작업자 의견수렴과 최적 레이아웃 설정을 위한 포석을 두었다. ‘최소의 동작으로 일을 쉽게 할 수 있는 조건’ 만들기였다. 세탁업의 특성상 물, 스팀 배관 등 유틸리티 공사를 하고, 세탁기 근거리에 건조기, 다리미질 작업장을 배치했다. 화단을 개간하여 중증 장애인의 쉼터를 만들며, 동작 낭비를 25% 수준으로 줄였고, 작업자의 하루 이동 거리는 4.1km로 크게 줄어들었다. 세탁 작업 조건과 프로세스의 최적화로 일은 편리해지고 생산성은 높아졌다. 작업자의 관점에서 보면 문제와 답은 보인다. 장애인이 가능한 일의 조건과 일하기 쉬운 작업장으로 직원이 웃는 일터를 이룰 수 있었다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-06-10

생산 물류 혁신으로 경쟁력 확보

생산 물류 혁신은 생산과 물류의 흐름을 구조적으로 변화시켜 전 과정을 통합 최적화하여, 리드 타임 단축, 재고 최소화, 품질 향상, 납기 준수, 비용 절감 등을 이루는 혁신활동이다. 제조업이 적용 대상이며, 생산 과정에 정체 현상이 자주 발생하거나 원료 관리, 중간 재고, 완성 재고, 수주와 생산의 불균형으로 일어나는 손실 등이 생산 물류 개선 대상이 된다. 생산 물류 개선 활동의 절차는 첫째, 현황 분석이다. 생산 및 물류 흐름, 병목 현상, 낭비 요소, 문제점 진단을 VSM(Value Stream Mapping), 데이터 분석을 통해 구체적으로 해야 한다. 둘째, 목표 설정이다. 납기, 재고, 리드타임, 비용, 품질 등 목표 설정이 숫자로 구체화 되어야 한다. 셋째, 혁신 기획이다. 혁신 기법은 수행 원리와 기능이 있다. PAC, Lean, TPM, TOC 등 각 기법의 수행 원리와 기능을 알면 자사의 문제 속성에 맞는 적합한 기법을 선택하여 실행 기획을 수립할 수 있다. 넷째, 설계 및 실행이다. 공정 재배치, 자동화, 물류시스템 구축, 교육 실시 등 상황 분석에서 발췌된 문제들을 적합한 기법을 적용하여 해결하는 것이다. 계획이 구체적이고 명확하면 실행력이 높아지고 목표 달성이 된다. 다섯째, 성과 측정 및 피드백이다. 목표 대비 달성 여부와 개선 효과를 분석하여 피드백 하고 공정한 포상을 한다. 여섯째, 지속적 개선이다. 개선 후 작업 표준화를 하고, 제로 베이스에서 낭비를 찾고, CAPD(Check Action Plan Do)로 지속적 개선을 하는 것이다. 필자가 4년간 지원한 구미 2차 전지 소재 생산의 양극재 공장은 원료와 중간 제품 관리가 미흡하며, 창고의 저장량 한계로 사외 창고 위탁을 검토중이었다. 신품종 개발 시 고객사로부터 3번의 오디팅(Auditing)을 받는데, 2차 전지 소재는 온도와 습도에 민감하다. 이에 따라 생산 과정에서의 원료 관리와 중간 제품의 항온, 항습 관리가 잘 되는지 검증한다. 현재 생산 라인의 작업장 레이아웃 설정과 원료, 환경, 재고관리의 한계로 오디팅 때마다 불필요한 이동 낭비가 반복되고 있다. 이는 최적 물류 생산관리가 이루어지지 않기 때문이다. 이를 해결하기 위해 전체 생산공정의 작업 조건과 물류 흐름을 한 달간 분석한 후, 각 공정에 비치된 다양한 물류량을 파악했다. 필요량 이상의 물량은 정리하고, 생산 라인의 원료와 중간 제품의 적정량을 설정하며 적재 공간을 확보해 생산 물류 흐름을 최적화했다. 또한, 생산 조건의 불합리를 개선하고, 리튬, 니켈, 크롬, 망간 등의 원료에 대한 온도 및 습도 관리 기준을 정립했다. 배터리 화재에 민감한 이물질 혼입 방지 장치를 설치하고 지속적인 환경 관리 체계를 시스템화했다. 생산 라인의 원료, 중간 재고, 완성 재고량을 계산하여 표준화하고, 1개 단위 생산체제를 마련했다. 생산량이 증가할 경우 재공 관리 시스템을 구축하여 저장량을 확대하고 종합 물류 생산체계를 완성했다. 생산 물류 혁신의 성공 조건은 작업 변화에 대한 저항을 이기고, 변화 추진력 확보를 위한 경영진의 강력한 의지가 중요하다. 생산, 물류, 품질, 영업 등 전사적 참여와 유기적 협력, 고객 가치 중심적 사고가 있어야 가능하다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-06-03

Clean 작업장, Clean 마인드

사람의 변화는 쉽지 않다. 교육을 한다고 행동의 변화까지는 어렵다. 특히, 지식과 경험이 많은 사람일수록, 가치관이 강한 사람일수록 변화는 쉽지 않다. 사람은 교육을 받으면 생각이 열리고, 실행하면서 진짜로 변한다. 즉, 교육은 변화의 시작이고 실행은 변화의 완성이다. 교육은 사고의 틀을 넓히고, 자신을 돌아보게 한다. 하지만 머리로 아는 것과 삶을 바꾸는 것 사이엔 커다란 간극이 있다. 아무리 좋은 강의, 책, 워크숍을 통해 들어도 행동하지 않으면 변화는 인식에 그친다. ‘운동해야 건강하다’는 사실을 아는 사람은 많지만 실천하는 사람은 적다. 실행은 실제 변화를 만든다. 실행을 통해서 사람은 몸으로 배우고, 경험으로 내면화한다. 시행착오, 피드백, 반복 속에서 진짜 변화가 시작된다. 이 과정에서 가치관, 신념까지 바뀐다. 실행 없는 교육은 조리법만 배우고 요리는 안 하는 것과 같다. 사람이 실행하고 변화하려면, 혼자 힘만으로 어렵다. 주변 분위기, 시스템, 문화가 실행을 끌어내고 유지시킨다. 가령, 모두가 청소하는 회사에선 청소가 습관이 된다. 문제를 솔직히 공유하는 문화에선 감추기 보다 개선을 선택하게 된다. 교육, 실행, 환경이 새로운 이해와 실행 속에 습관화 되고 변화하게 된다. 즉 ‘Learning by doing’ 을 실행하면서 배우고 변화된 결과에 비로소 학습이 되는 것이다. ‘Clean 작업장, Clean 마인드’는 청소나 정리 수준을 넘어 조직문화와 업무 방식의 핵심 가치로 적용될 수 있는 개념이다. 특히, 제조업, 생산 현장, 또는 혁신 지향형 조직에서는 이 두 개념이 성과와 안전, 품질, 효율을 동시에 향상시키는 기초 역할이다. Clean 작업장은 단순히 깨끗한 물리적 공간이 아닌 정돈된 시스템과 규율이 살아 있는 작업환경을 의미한다. 즉, 언제나 누구나 문제없이 일할 수 있는 시작과 끝이 있는 표준화 된 상태를 말한다. Clean 작업장을 만들기 위한 핵심 조건은 5S 활동의 철저한 실행이다. 필요 없는 것을 버리고, 필요한 것을 정돈하고, 청소를 해서 깨끗한 작업장을 만드는 일이다. 도구의 위치, 작업 절차, VM(Visual Management) 등이 시각적으로 명확하게 하는 표준화된 작업환경이다. 낭비를 줄이는 ‘Lean Thinking’ 사상으로 불필요한 물건, 불필요한 공정 제거로 생산 라인을 최적화하는 것이다. Clean 마인드는 명확하고 건전한 사고 방식, 즉, 책임감 있고 긍정적이며 자기통제력이 있는 마음가짐을 뜻한다. ‘내가 하는 일에 애정을 갖고 남 탓보다 나부터 돌아보는 태도’ 라고 할 수 있다. 실행 조건은 첫째, 책임의식과 자기관리이다. 실수나 문제를 숨기지 않고, 스스로 개선하려는 태도를 말한다. 둘째, 긍정과 존중의 소통이다. 불필요한 비난 대신 건설적인 피드백을 주고 받는 문화를 말한다. 셋째, 자기 성찰과 개선 지향이다. ‘왜?’ 라고 묻고, 더 나은 방법을 찾으려는 의지를 말한다. 넷째, 타인과 조직을 위한 행동이다. 이기심이 아니라 공동체의 이익을 고려한 행동을 말한다. 다섯째, 감정 관리와 일의 집중이다. 감정에 휘둘리지 않고 목적 중심으로 일하는 것이다. 교육은 마음을 열게 하고, 실행은 몸이 익게 만들고, 환경과 문화는 그 변화를 굳게 만든다. Clean 작업장과 Clean 마인드는 조직 변화의 시작이다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2025-05-27

요코하마에 피는 꿈

혁신 활동의 종합 결과는 무엇인가. 경영자의 가치와 철학이 조직 라인을 타고 이어져 생산 현장 직원의 사고와 행동으로 나타나고, 설비와 제품에 스며들어 건강한 기업으로 성장하는 모습을 말한다. 회사의 비전을 설정하고 전략과 목표를 정하여 체계적인 계획을 수립하여 실행하는 것만이 길은 아니다. 혁신의 토양이 되는 기업과 나라의 문화를 봐야 한다. 기업과 나라의 문화는 기업 혁신의 큰 흐름을 좌지우지 할 수 있는 성공의 열쇠가 된다. 기업 문화는 하루 아침에 형성되는 것이 아니다. 창립 초기의 사회 배경과 창립자의 경영 철학과 가치관에 따라 시작되며, 2세대, 3세대까지 사회 문화의 변화와 함께 만들어진다. 가령, 군대식 상명 하달식 조직문화는 다양성의 색깔이 있는 21세기에는 변화되어야 하는 문화다. 특히, 다른 나라의 혁신 토양은 그 나라의 오랜 시간 형성된 국민성, 종교, 사회문화, 가치관 등이 영향을 준다. 일본 기업의 혁신의 토양은 사무라이 정신에서 시작되는 매뉴얼 문화가 토대가 된다. 이를 이해 못하고 혁신을 적용하면 모래 위에 집 짓는 것처럼 사상누각이 된다. ‘아는 만큼 보이고 보이는 만큼 성공의 길이 된다’. 나고야에 본사를 두고 있는 P사의 일본 법인은 경제 대국, 혁신 선진기업답게 자긍심이 높은 나라다. 일본에 있는 한국기업 경영자협회단 방문을 앞두고 컨설팅 요청이 왔다. 요코하마는 동경에서 40분 거리로 다른 지역과 달리 개성이 강한 독특한 지역 문화를 갖고 있다. 일본 법인의 요코하마 공장은 시내에서 먼 거리에 있고, 신입사원 선발에 어려움이 있다고 한다. 2011년부터 큐슈, 나고야, 오사카, 요코하마 등 일본 전 지역의 법인을 지원한 경험이 있는 필자는 코로나19 이후 5년 만에 새로운 관점에서 컨설팅이 시작되었다. 주어진 시간은 6개월, 먼저 일본 총괄 법인장과 본사 및 요코하마 공장장, 일반직원들의 의견수렴과 생산 현장 진단을 토대로 법인 비전, 전략과 실질적인 운영제도 등 종합체계를 정립했다. 공장 내에는 혁신 룸을 다시 세워서 ‘공유의 장, 학습의 장, 토론의 장’을 만들어 개선 활동의 모멘텀을 끌어 올리기 위한 열린 문화를 형성시켜 갔다. 현장의 실질적인 개선은 종합 진단 결과에 맞춰 개선 실행의 순서를 설정하고 일본 매뉴얼 문화에 맞게 순서대로 활동 가이드 했다. 혁신 지향형 조직을 개편하고 공장장 중심으로 일체화 되어 설비 환경과 작업조건, 안전, 공장 운영체계까지 갖추어 나갔다. 그 해 11월, 일본 내 한국기업 경영자협회장단의 방문이 이루어지고, 혁신 우수기업 P사와 일본 해외법인 이미지를 높이는 성과가 나왔다. 이를 주도한 생산실장은 해외 개인 부문 표창을 받았고 감사 전화가 왔을 때 보람으로 다가 온다. 이후 큐슈, 나고야의 요카이치 공장 등 타 공장의 현장 개선 활동의 본보기가 되었고, 요코하마 개선 활동을 지원하고 체험한 직책자가 중심이 되어 확산 전개가 되고 있다. 요코하마 공장 성공 모델이 일본법인 7개 전 공장에 새로운 꿈을 주는 혁신이 되었다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2025-05-20

리더십과 소통이 성과를 결정한다

사람이 모이는 곳이면 리더십이 필요하다. 좋은 리더십은 부드러운 조직문화와 성과를 말한다. 기업에서 보면, 인력, 설비, 자재, 시스템 등의 주어진 자원을 효율적으로 운영하고 생산성, 품질, 납기, 비용 등 조직의 목표를 달성하는 것이다. 또한 사람들의 잠재력을 끌어내어 성과와 성장을 함께 이끌어내는 영향력이다. 단순 명령하고 통제하는 것이 아니라 ‘목표를 명확히 제시’하고 ‘개인과 조직을 동기부여’ 시키며, ‘문제 해결 중심으로 이끄는 것이다. 기업의 생산관리 리더십 조건은 첫째, 공장의 장기적인 방향성과 목표를 명확히 설정하는 비전 제시 능력이다. 이것은 구성원들의 공감대 형성이 전제조건이다. 둘째, 생산, 품질, 공정, 설비 문제를 빠르게 파악하고 본질을 꿰뚫는 현장 통찰력과 문제해결력이다. 문제의 본질을 못 보면 의사결정에 오류가 생겨 시간이 지연되고 손실을 가져온다. 불량, 납기 지연, 원가 상승 등의 문제를 분석하고 해결하는 것이다. 셋째, 현장 작업자부터 관리자까지 다양한 사람을 이해하고 소통하고 동기부여를 하는 사람 관리, 데이터와 경험 기반으로 신속하고 합리적인 결정을 내릴 수 있는 의사결정 능력이다. 결국 사람이 하는 일이기 때문이다. 넷째, 기술력과 현장력을 높이기 위한 스마트 팩토리, 자동화 등 변화 프로젝트를 주도하고 결과에 책임지는 원칙과 일관성 있는 리더십이다. 마지막으로 모든 면에서 솔선수범하여 모범적인 태도와 신뢰를 얻는 행동력이다. 구성원에게 신뢰를 얻어야 리더십이 완성된다. 필자가 P사의 해외법인 태국을 지원할 때 일이다. 2개 공장의 공장장 리더십은 차이가 있었다. 언어 소통 능력과 리더십을 갖춘 A공장장, 통역을 거쳐 일을 추진하는 소심한 성격의 B공장장이다. 둘은 공장 생산관리 방식과 조직문화에 큰 차이를 보이는 것이었다. B는 태국어를 몰라 상황 분석과 의사 결정력이 약하고 올바른 추진력과 직원과의 소통 및 공감대를 쌓아가는 것이 어렵게 보였다. 통역 없을 때는 오프라인 소통이 안 되어 일에 한계가 있었다. 이 후 공장장 대상 리더십 교육, 대화와 토론을 통한 올바른 상황 인식과 대안을 찾아갔다. 조직과 사람의 변화관리는 해당 나라의 종교, 사회 문화, 성격 등 국민성을 이해 할 필요가 있다. 태국은 동아시아에서 식민지 지배를 받지 않은 유일한 국가로 자부심이 있고 인구 7천만명, 국민의 94%가 불교를 믿는다. ‘괜찮아, 문제없어’라는 ‘마이 팬 라이(Mai Pen Rai)’ 정신이 있어 작은 일에 스트레스를 받지 않고 긍정적으로 넘기려는 태도가 있다. ‘미소의 나라’로 불리고, 사람들과 부드럽고 따뜻하게 소통한다. 정해진 규칙에 얽매이기 보다는 상황에 따라 실용적으로 대처하는 경향이 있다. 결국, 태국 문화를 이해하고 내 관리 스타일보다 상대 관점에서 문화의 차이를 인증하면서 변화는 시작되었다. 언어의 한계가 있더라도 구성원들의 생각과 습관을 이해하고 또 다른 방식으로 오프라인 소통을 이어갔을 때 건강한 조직, 시너지를 창출하는 모습으로 거듭 난 것이다. 리더의 신뢰 수준만큼 조직문화와 성과는 달라진다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-05-13

DX로 여는 미래 경쟁력

미래 사회는 어떤 모습으로 우리 곁에 다가올까. 현대인 삶의 70%를 차지하는 직장의 모습은 어떻게 변모할까. 클라우드, IoT, 빅데이터, AI 등 통합 기술로 미래는 여는 DX(Digital Transformation, 디지털 전환)시대는 사뭇 기대가 된다. 일반인의 생활에서도 큰 변화가 있겠지만 매일 아침 전쟁을 치르는 기업은 상상 초월의 제조 현장이 될 것으로 예상이 된다. 의사결정, 생산, 품질, 설비관리 및 안전까지 DX 기술로 스피디(Speedy)하게 구현될 것으로 예측된다. 기업은 AI 기술 적용을 토대로 DX시대를 대비하여 준비하지 않으면 미래 경쟁력을 장담할 수 없는 현실이 되고 있다. 기업의 DX는 단순한 기술 도입을 넘어서, 디지털 기술을 활용해 기업의 비즈니스 모델, 조직문화, 운영방식 전반을 혁신하는 것을 의미한다. DX의 성공 요소는 첫째, 리더십의 디지털 마인드셋이다. 직책자와 아날로그 세대인 기성세대는 지나온 경험을 밑그름으로 하고 새로운 마인드 장착을 통해 미래 기업과 DX 사회를 준비해야 한다. 둘째, 데이터 중심 문화이다. 일반적인 의사 결정을 할 때도 감(感)이 아닌 데이터 기반으로 하면 정확도나 신뢰수준이 높은 문화로 갈 수 있다. 셋째, 민첩한 조직 구조이다. 의사 결정이 빠르고 정확한 시스템이기에 빠른 실행과 피드백이 가능한 유연한 조직 및 협업 문화가 필요하다. 가령, 기업에서 직영과 협력사, 운전과 정비 간의 협업과 실행이 늦으면 결과는 그만큼 뒤처지는 것이다. 넷째, 기술 도입 및 통합이다. 머신러닝, AI, 빅데이터 등 최신 기술을 도입하고 상호 시너지를 낼 수 있도록 통합하는 것이다. 다섯째, 고객 중심 전략이다. 소비자나 고객의 경험 개선을 통한 서비스와 제품 설계를 하여 지속 가능한 경쟁력을 확보해가야 한다. 여섯째, 지속적인 학습과 변화 수용이다. DX 기술은 정형화되어 있지 않다. 탐구심과 학습을 통해 변화에 대한 대응 능력이 필요하다. 제조업의 대표 격인 제철소도 DX 기술을 기반으로 Intelligent Factory를 향해 미래 경쟁력을 추진하고 있다. AI를 이용한 통합 제조 및 사무 현장 고도화로 이익 증대, 생산성 향상, 비용 절감을 실행한다. 수작업의 자동화, 무인화, 지능화로 생산성을 높이고, 정형, 비정형 업무를 데이터화 하고 시스템화 하여 일의 효율성과 단순 반복 업무는 로봇에 맡기고 창의성에 집중하여 제조 비용을 줄여 나간다. 고위험 단독 설비와 저효율 반복 수작업 업무의 자동화 및 설비 로봇 점검 등으로 생산성 제고와 AI 기반 상시 모니터링으로 최적 제어하고, 지능형 통합운전체계화로 생산라인 공정 자동화를 향해 간다. 설비 고장 예측 시스템을 도입하고 품질 불량을 실시간 모니터링 하는 기술 접목 및 위험 지역 작업 자동화 등 안전한 일터를 만들어 나가고 있다. 이제, AI 시대를 넘어 통합 기술의 시대로 간다. AI 기술을 포함하는 DX 통합 기술 적용을 통한 미래를 준비하는 흐름으로 간다. 급속도로 빠르게 진화하는 미래 기술을 학습하고 선제적으로 대응하지 않으면 기업 경쟁력과 우리의 미래를 예측하기 어려운 시대가 되었다.

2025-04-22

건설공정에도 AI시대가 열린다

건설사업에도 혁신이 필요하다. 건설 공정의 4요소인 공기단축, 비용 절감, 품질 향상, 안전 확보와 친환경 공법 적용 등이다. 초고층 빌딩과 다양한 건물들이 전문 디자인 및 건설 설계를 통해 여러 모습으로 우리들 곁에 나타나고 있다. 이러한 일은 건설 공정, 기술, 조직, 프로세스, 제품 등을 근본적으로 변화시켜 경쟁력과 지속 가능성을 확보하는 전략적 활동으로 건설사업에서도 혁신이 일어 난다. 건축 공법에는 과거 안전사고 데이터와 실시간 센서 데이터 분석 등 AI 기반 위험 예측을 하거나, 개인 보호 장비에도 스마트 헬멧, 웨어러블 기기 활용한 심박수, 낙상 감지 등 실시간 모니터링, 고위험 접근없이 구조물 상태 드론 점검 등 첨단 기법이 적용되고 있다. 포스코건설은 일과 장비, 작업공정 특성과 니즈에 맞는 혁신 기법 CQSS(Cost Quality Safety Schedule) 이름으로 적용했다. CQSS 기법은 공사 품질, 공기, 안전, 비용을 통합적으로 개선하기 위한 건설 프로젝트 성과관리시스템이다. 단순한 건설공정 절차가 아니라 데이터 기반 실시간 모니터링 시스템과 표준화된 시공 프로세스를 정립하여 지속 개선하는 것이다. CQSS 주요 구성요소는 원가 계획, 실적 분석, 낭비 요소 제거 등의 Cost(비용), 표준시공절차, 품질 점검 체계, 사전 분석 등의 Quality(품질), 스마트 안전관리 시스템, 위험성 평가, 교육 등 Safety(안전), 3D~4D를 통한 시뮬레이션, 주간 일일 공정관리 등 Schedule(공정) 등이다. 즉, 건설 공정 프로세스의 시작과 과정, 마무리까지 분석과 낭비를 발굴하고 제거하여 최적화 하는 활동이다. 필자가 송도 고층 건물 건설 현장의 혁신 진단을 할 때 독일 FERI사의 거푸집 방식인 자동 클라이밍 시스템(ACS, Automatic Climbing System)을 도입하여 유압식 자동 상승 장치를 이용해 타워크레인 없이 거푸집이 자력으로 상승하게 하고, CQSS 활동을 통한 작업 프로세스 상의 항목별 낭비 제거 활동으로 건설 공기, 안전, 품질, 생산성 등 적용 효과를 최대화 하고 있었다. 포스코의 고유 혁신 기법인 QSS를 건설 특성에 맞게 변형하여 성공적으로 적용한 사례라 할 수 있다. 건설 공정의 CQSS 활동은 여러 활동의 성과이지만 ACS 도입 등 한 층 시공 시간 단축, 작업자의 생각과 아이디어를 접목한 양질의 콘크리트 품질 확보, 장비 효율화와 첨단 기술 적용의 현장 인력 20~30% 감소의 원가 개선, 첨단 장비에 AI 연결하여 안전관리체계 정립, 무엇보다도 중요한 성과는 1회성 건설 프로젝트 개념의 한계를 극복한 작업자의 마인드와 건설사의 열린 조직문화 개선이다. 건설 산업의 혁신은 첨단 기술 적용과 작업자의 지속적인 낭비 제거 활동이다. AI, 로봇공학, 웨어러블, 빅 데이터 활용 등 첨단 건설 기술에 CQSS로 종합 혁신운영체계와 건설 작업자의 문제를 보는 눈, 낭비 발굴 및 제거 방법을 인지시켜 안전하고 최적화 된 건설 공법을 통한 지속적 진화 발전과 경쟁력 있는 건설사로 거듭 날 수 있는 것이다.

2025-04-15

빈국에서 부국의 희망으로

정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사 한 나라의 문화와 사상은 혁신의 중요한 토양이 된다. 혁신은 사람의 생각에서 시작되기 때문이다. 미얀마는 불교가 뿌리 깊이 내린 나라로 국민의 삶과 정신세계, 문화 전반에 큰 영향을 미치고 있다. 국민의 88%가 테라와다(상좌부) 불교를 믿으며, 태국, 라오스, 스리랑카 등과 함께 남방불교의 기반을 두고 있다. 수도 양곤에 지상 60m의 황금탑으로 유명한 쉐다곤 파고다는 시민들의 휴식처이고, 이승의 고단함은 잠시일 뿐 영생의 행복을 기원한다. 이런 사회문화에 변화와 도전을 요구하는 것은 쉬운 일이 아니다. 필자가 P사 미얀마법인을 컨설팅 갔을 때 거리의 모습은 우리의 70년대 수준 정도였다. 트럭에 매달려 출근하는 광경과 동자승들이 줄지어 상가를 들러 보시하는 모습이 이채로웠다. ‘다나(dana)’ 사상으로 대표되는 보시와 자선의 미덕이 강조되고 불교 사원과 승려를 지원하는 문화가 강했다. 불교의 업(業) 사상과 무상(無常) 사상은 삶을 있는 그대로 받아들이며, 명상 수행이 일반적이고 자기 성찰과 내면 수양이 중시되는 감성적 문화로 보였다. 새마을 운동이 도입되어 밀림의 밀짚으로 지은 초가를 일반 도금판으로 바꾸는 작업이 전국적으로 일어나고 있었다. 그러다 보니 미얀마 법인의 제품은 대형 트럭이 줄을 잇고 없어서 못 파는 상황이었다. 하지만 작업 환경은 열악하고 위험이 상존해 ‘안전하고 깨끗한 작업장 만들기’라는 기치를 걸고 시작했다. 개선 마인드 셋을 위한 교육 때 일 방향 보다 다양한 질문을 통해 공감대 형성에 집중했다. 변화에 지극히 소극적이든 사람들이 ‘나와 동료를 위한 개선 활동’이라는 인식이 들면서 움직이기 시작했다. 전 직원들을 5~8명씩 활동팀을 조직하고 자신의 작업장을 깨끗하고 안전하게 개선하는 활동들을 사진으로 공유하며 시간이 흐름에 따라 점점 활발히 움직여 공장 전체 Clean 작업장을 이룰 수 있었다. 월급을 받으면 한 달 살기가 어려울 정도라고 한다. 법인장이 ‘지금 이 시대에 한국에 태어나 살고 있는 것을 행복하게 생각하라’라는 말에 조금은 의아해 생각했다. 자동차를 자체 생산하지 못하는 미얀마 경제 구조에 인근 국가의 중고차를 사들여 이동 수단으로 삼는 현실이었다. 수도 양곤에서 22년된 차를 타고 비포장 도로 1시간 40여 분 달리니 시골 마을이 나왔다. 외국인에 호의적이었으나 사는 모습을 가까이서 보니 수질과 거주 환경 등이 열악했고 평균 수명이 세계에서 짧은 나라에 속한다고 했다. 사회 의료시스템이나 먹는 물과 생활 환경, 경제적 한계 등이 수명에 영향을 준다고 한다. 양곤 수도 시내 큰 호수 두 곳이 있고, 호수 언덕에서 저녁을 맞이하는 분위기는 색다르게 느꼈다. 하늘은 별이 초롱초롱 하고 고요한 호수 분위기는 우리 시골에서도 느끼기 어려운 것이었다. 사람과 조직을 변화하는 일도 잊은 채 미얀마의 시골 정취에 취했다. 기업 혁신은 종교, 사상 등 구성원의 생각을 지배하는 요인이 토양이 되고 토양을 제대로 보지 않으면 혁신은 성공 할 수 없다.

2025-04-08

Intelligent Factory 향한 초일류기업의 꿈

정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사 초일류기업(World Class Company)은 특정 산업에서 세계적인 경쟁력을 갖추고 지속적인 혁신을 통해 시장을 선도하는 기업을 의미한다. 단순한 글로벌 기업을 넘어, 업계 표준을 주도하고 장기적인 성장과 사회적 영향을 미치는 기업을 가리킨다. 포스코는 WSD(World Steel Dynamics)에서 철강업계 15년 연속 경쟁력 1위를 자리하고 있다. 더 나은 기업, 지속 가능한 경영이 되기 위해서는 새로운 도전을 쉼없이 이어가야 한다. 미래는 상상 초월의 세상이 오고 있다. AI 지능화 시대, 생산 프로세스 수준, 수작업 자동화, 로봇 설비 점검 등 DX(Digital Transformation) 기술 모델이 빠르게 만들어 지고, 미래 모습인 Intelligent Factory를 향해 다양한 기술을 접목 해나가고 있다. 급변하는 세상, 초일류기업의 조건은 무엇인지 탐색해 본다. 초일류기업의 조건 첫째, 해당 산업에서 세계적인 시장 점유율을 보유하고 글로벌 고객 기반이 확보되어야 한다. 규모의 경제 조건을 확보하고 전략적 경영으로 만들어 가야 한다. 둘째, 혁신적인 기술력과 연구 개발(RD) 투자로 차별화된 기술 보유와 기술 전도 및 산업 표준이 될 수 있어야 한다. 셋째, 강력한 브랜드와 기업 이미지를 위해 소비자와 고객에게 신뢰받는 브랜드 구축과 월드 클래스 수준의 브랜드 가치 보유를 하는 것이다. 넷째, 탁월한 경영전략과 리더십이다. 변화에 빠르게 대응할 수 있는 경영 전략과 강력한 기업 문화와 비전 보유이다. 가령, 일본 철강업은 50년 동경 건물 리모델링과 자동차, 선박 등 철강 수요와 투자 대비 수익 고려 8500만톤 전략 생산체제이다. 다섯째, 지속 가능한 경영과 ESG 실천이다. 사회적 책임과 친환경 경영 실천, 장기적인 지속 가능성을 고려한 경영 방식 등이다. 여섯째, 전 세계에 생산 및 유통망을 보유하여 안정적인 글로벌 네트워크와 공급망 구축이다. 최근 미국 관세 폭탄 부가와 세계 무역 질서의 큰 변화에 대응 할 수 있는 인프라 구축이 필요한 것이다. 마지막으로, 인재 확보와 조직 문화이다. 글로벌 인재 유치와 육성 시스템 구축으로 경쟁력을 확보하고, 행복한 직장과 창의성을 높이는 기업 문화를 만들어 나가야 한다. 최근, 포스코는 근무 조건 변화, 2030세대 특성, 안전 등 변화 된 흐름을 반영하여 현실화 된 혁신체계를 정립하고, 개인의 성장과 기업 경쟁력을 확보 해나가고자 QSS(Quick Smart Solution) 2.0 활동 킥오프를 예정하고 있다. 미래 AI 시대를 대비하면서 생산 현장의 다양한 문제를 지혜롭게 해결하고 변화에 맞게 문제 해결 방법론을 진화 발전시켜 가고 있다. 즉, 전문가 영역과 현장 영역을 구분하여 효율적으로 선택과 집중하는 것이다. 초일류기업이 되려면 단순한 매출 성장뿐만 아니라 지속적인 혁신, 강력한 브랜드, 차별화된 기술력, 글로벌 네트워크, ESG 경영 등 고려 한 미래 기업 Intelligent Factory로 발전해 나가야 한다.

2025-04-01

기업 혁신 조건은 무엇인가

정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사 제조기업 통계를 보면, 기업에 혁신을 도입하여 중장기적으로 성공한 기업은 드물다. 그 이유는 분명히 있다. 필자가 17년여 기업 혁신 연구와 컨설팅을 하며 본 것은 기업 CEO나 조직의 수장은 혁신의 필요성을 공감한다. 그러나 어떻게 하는 것인지를 부분적으로 알지만 종합적으로 아는 사람은 의외로 적다. 혁신은 백 명의 필하모니로 복잡한 구성을 갖고 있다. 한 사람만 피리를 잘못 불어도 음악은 제 소리를 못 낸다. 이것이 기업 혁신이다. 회사가 나아갈 방향, 자사에 맞는 혁신체계(Frame) 구성, 계층별 역할 정립, 실행 운영제도 등이 기업 혁신의 밑그림이다. 다양한 변수가 있는 혁신이기에 속 그림은 실행 과정에 발생되는 이슈를 개선하면서 함께 그려가야 한다. 이런 복잡한 기업 혁신의 조건과 성공요인은 무엇인가. 기업 혁신의 구성요건은 다양한 요소로 이루어지며, 일반적으로 혁신의 조건과 혁신의 성공요소로 구분 할 수 있다. 먼저 혁신의 3가지 조건은 첫째, 환경적 조건을 고려해야 한다. 기술 발전, 소비자 요구 변화, 경쟁 환경 등 혁신을 촉진하는 외부 요인을 보는 것이다. 연구개발 지원, 세금 혜택, 지적 재산권 등 정부 정책과 규제도 볼 필요가 있다. 둘째, 조직적 조건이다. 도전과 실험을 장려하는 기업 문화와 경영진의 중장기 비전 설정과 의사 결정력의 리더십이 무엇보다도 중요하다. 활동 동기부여, 혁신 인재 확보 등 인적, 재정적 지원이 필요하다. 셋째, 기술적 조건이다. 동종 업계 한 발 앞서갈 수 있는 최신 기술 도입의 투자 및 활용 효용성과 AI, 빅데이터 등 기술 활용 능력을 갖춰야 한다. 기업이 혁신을 성공적으로 정착시키기 위한 필요한 요소는 하나, 혁신의 목적과 방향을 명확히 설정하고 장기적 전략을 수립하는 것이다. 단기적 성과도 중요하지만 지속적인 혁신을 위한 로드맵이 필요하다. 둘, 사내외 고객의 니즈를 정확히 파악하고 맞춤형 혁신을 구성하는 것이다. 타이밍을 놓치지 않는 신속한 피드백 및 소통하는 애자일(Agile) 접근 방식 활용이다. 셋, 실패를 용인하고 도전적인 시도를 장려하는 조직문화, 변화에 빠르게 대응할 수 있는 유연한 조직구조이다. 경직된 조직문화는 모든 것에 시너지를 내지 못 한다. 넷, 신속한 실행, 성과 측정 및 피드백을 통한 지속적인 개선이 이어져야 한다. 이를 위해 조직 전체 공감대 형성이 필수 요소다. 이외에도 훈련되지 않은 야생코끼리를 목적하는 산 중턱까지 정해진 시간 내에 이르게 하는 끊임없는 변화관리가 필요하다. CEO, 임원층, 직책보임자, 일반 등 하나의 생각 흐름이 이어지는 계층별 마인드와 실행에 맞는 방법을 가이드 해야 한다. 변화관리를 멈추면 혁신도 멈춘다. 혁신은 생물이기에 다듬어 지지 않은 움직임이 있는 것이다. 기업 혁신은 단순한 기술 도입이 아니라, 환경적, 조직적, 기술적 조건이 조성되고 명확한 목표, 현업 중심 사고 및 기획, 유연한 조직문화, 실행력과 개선 노력이 결합될 때 성공할 가능성이 높아진다.

2025-03-25

생각 변화가 삶의 질을 가름한다

정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사 처음 혁신을 도입하는 기업이나 도입한지 오래되어 혁신의 피로도에 젖어 매너리즘에 빠진 기업을 만나면 한가지 질문을 한다. ‘혁신을 무엇이라 생각하는가’ 이에 대한 대답은 ‘돈 버는 것’‘변화하는 것’‘가치창출’ 등이라고 말한다. 맞는 말이다. ‘혁신은 편함을 바꾸는 것’이기에 거부감이 있고 저항이 따른다. 혁신은 생각에 변화를 주어 편함을 바꾸면 더 편해지고 일의 효율성이 높아지는 원리이다. 이것이 참으로 어렵다. 혁신 경영에 생각이 있는 CEO를 만나면 회사 전반적인 분석과 의견수렴을 통해 하얀 도화지에 밑그림을 그린다. 속 그림은 실행의 주체인 현업과 함께 그린다. 기업의 혁신이 무엇인지, 어떻게 하면 성공하는지 탐색해 본다. 혁신은 생각이다. 인공지능(AI)시대 생활문화, 과학 문명, 한강의 소설 등은 생각의 산물이다. 생각에 가치 더하기를 하면 혁신이 된다. 경제학자 조지프 슘페터는 혁신의 정의를 ‘새로운 조합의 창출’이라고 하였고, 제품이나 서비스의 개발, 생산 방식, 시장 개척, 조직 형태의 도입 등이 포함 된다. 현대 경영학에서는 ‘가치 창출을 위한 새로운 아이디어, 프로세스 최적화, 제품, 서비스 등을 개발하고 적용하는 과정’이라고 정의한다. 제조업의 혁신은 단순한 제품 개선을 넘어, 생산성 향상, 원가 절감, 품질 개선, 지속 가능한 경영 등의 목적을 달성하는 것’이라고 정의한다. 일반적으로 보면, 신제품 개발이나 기존 제품의 획기적인 개선 등의 제품 혁신, 낭비를 찾아 제거를 통한 생산 공정의 개선과 자동화, AI 적용의 공정 혁신, 새로운 판매 방식, 유통 채널 확장, 서비스 결합 등의 비즈니스 모델 혁신 등이 있다. 혁신을 통해 잘 나가는 기업을 따라 생산방식을 도입하거나 모방하면 실패 확률이 높다. 자사의 일의 속성, 설비 특성, 생산 프로세스 특징 등을 고려하여 적절한 혁신 방식을 선택하여 도입하는 것이 중요하다. 즉, 학습 진화의 관점에서 6시그마, TPS, TPM 등 혁신 기법의 수행 원리와 기능을 이해하고 자사의 생산 조건에 맞는 기법을 선택하여 문제를 푸는 것이다. 일과 생산 조건 변화에 적용성, 효과성이 있으면 혁신체계를 재정립시켜 지속성 속에 고유의 혁신 문화로 만드는 것이 성공의 길이다. 일반 가정에서 보면, 정리 정돈의 방법론을 적용하면 생활의 질이 높아 진다. 옷장에 안 입는 옷을 버리지 못하고 같은 옷을 또 사는 경우가 많다. 유행이 지났거나 오래 된 것을 과감하게 버려야 가치 있는 변화의 시작이 된다. 신발장도 아까워서 못 버리는 경우가 많고, 냉장고 냉동실에는 몇 달 전에 사놓은 음식 재료를 잊고 또 구입한다. 이러한 것은 생각에 정리 정돈을 못하기 때문이고 물건에도 정리 정돈이 안 되는 결과다. 변화와 혁신은 작은 것에서 시작된다. 크고 거창한 것에서 시작하려면 초기에 멈추고 마는 경우가 있다. 혁신은 거창한 이론이나 큰 변화보다 작은 생각의 변화에서 행동의 변화, 사물의 변화를 주고 가치 있는 행복한 삶으로 이어 진다.

2025-03-18

사람이 새로운 미래를 연다

정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사 지구촌의 미래는 기술 혁신, 기후 변화, 글로벌 협력, 인구의 변화 등 여러 요인에 의해 영향을 받는다. 미래 사회는 인공 지능(AI)의 시대, 과학 기술 문명이 꽃을 피우는 시대라고 한다. 가정과 직장, 사회 생활은 인공지능 로봇이 주도하는 세상이 온다고 한다. AI 의사, 법률, 통신, 과학 기술 등 인간 삶의 모든 분야에서 새로운 변화가 일어나고, 결국 설계자인 사람이 하는 일이다. 지구촌의 큰 변화와 새로운 미래는 그에 맞는 인재가 필요하다. 변화되는 세상과 그에 필요한 인재상은 무엇인지 생각해본다. 지구촌의 미래는 AI, 로봇공학, 바이오 기술, 양자 컴퓨터 등의 발전으로 사회 문화와 산업 구조가 크게 변화 될 것이다. 스마트 폰으로 연결 된 워치가 사람의 수면 상태와 질을 분석하여 의견을 주고, AI가 방송 앵커로 뉴스를 전하게 되는 등 우리 생활 주변을 변화시키고 있다. 산업화 시대에 배출되는 탄소가 오존층을 뚫으며 기후변화로 40도가 넘는 폭염과 폭우가 매년 속출하고 있다. 국내로 보면, 제주 감귤 농사가 추운 북부지방까지 옮겨 가고 열대 식물이 국내에서 시험 재배에 성공했다는 뉴스가 전해지기도 한다. 고령화, 도시화로 노동력 감소 등 인구 변화로 인한 다양한 사회적 제도가 바뀌기도 한다. 원격 근무, 자동생산시스템, 생산과 품질의 모니터링 시스템화 등 산업과 경제적 구조도 변화를 가져 온다. 미래 인재의 조건은 첫째, 창의적 문제 해결 능력이다. 기존의 틀을 벗어나 새로운 해결책과 창의적 설계 능력이 필요한 것이다. 둘째, 디지털 리터러시(Digital Literacy)이다. AI, 데이터 분석, 프로그래밍 등 기본적인 기술 활용 능력이다. 셋째, 적응력과 유연성이다. 빠르게 변화하는 환경에 맞춰 새로운 기술과 지식을 학습하는 능력이 필요한 것이다. 넷째, 협업 및 커뮤니케이션 능력이다. 다양한 문화와 협력하는 글로벌 마인드 셋이 필요하다. 급변하는 변화의 시대에 선입견을 갖거나 내 판단이 옳다고 하는 자만은 좋은 변화를 만들어 내지 못한다. 미래 인재를 효과적으로 활용하여 성공하는 기업들을 보면 인적자원관리를 전략적으로 활용한다. 구글(Google)은 직원들의 창의성을 존중하고 근무 환경도 창의적 아이디어를 낼 수 있게 창의 공간도 만들어 근무 중 일정 시간 자유롭게 해주고 창의적 사고로 생산성을 높여 나간다. 테슬라는 강력한 미션 중심 기업 문화로 빠른 실행과 유연한 조직구조를 통해 신기술 개발에 앞서 간 덕에 글로벌 선두 자리를 만들었고, 인재영입프로그램을 통해 반도체 기술자를 제 때에 영입해 오늘날 삼성전자의 시대를 만들기도 했다. 성공한 기업들은 변화하는 환경에 맞춰 유연한 조직문화, 지속적인 학습 기회, 강력한 비전을 제공하며 인재를 적재 적소에 활용하는 기업이었다. 구성원 각 한사람의 생각이 창의를 이끌어 내고 미래를 만들어 간다. 지구촌은 기술 혁신을 바탕으로 이상 기후변화와 ESG 경영, AI 시대 대응 등 창의적 사고와 유연성을 갖춘 인재가 미래를 만들어간다.

2025-03-11

혁신 인프라를 보면 길이 보인다

정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사 기업의 혁신 활동은 여러 제약 요소로 제동이 걸리는 경우가 많다. 노조, 근무제도, 조직문화, 편중 된 운영, 직원 사고 등 많은 요소들이 긍정적 혹은 부정적 영향을 준다. 기업 혁신 인프라는 기업이 혁신 활동을 원활하게 수행할 수 있도록 지원하는 물리적, 기술적, 조직적, 제도적 기반을 의미한다. 기업 혁신 활동 성과에 영향을 주는 인프라 요소는 어떤 것이 있을까. 첫째, 물리적 인프라이다. 연구개발(RD) 시설, 생산설비, IT 시스템 등이다. 생산에 연구개발 인프라가 연계되어 있으면 새로운 미래 소재 강종개발이나 공정 기술개발로 새로운 강종을 생산 할 수 있는 요건을 갖추어야 한다. 생산에서 일어나는 각종 Data를 가공 할 수 있도록 신뢰성이 있는 IT시스템이 필요하다. 둘째, 기술적 인프라이다. 품질분석시스템, 라인 자동화, 수작업 자동화, AI 활용한 지능화 등이다. 품질 불량 등 생산 상태를 분석하고 인공지능을 활용하여 실시간으로 공정 문제를 감지하고 해결하는 것이다. 셋째, 조직적 인프라이다. 기업 내 혁신 문화, 조직 구조, 협업 방식 등 기업의 내면에 흐르는 문화가 성과에 영향을 준다. 특히, 수평적 조직구조와 운영이 중요하고 화학, 철강 등 연속 생산라인에서 4조 2교대 등 근무제도 요건이 조직문화와 혁신 인프라 구성에 영향을 준다. 넷째, 제도적 인프라이다. 법적인 규제, 지원 정책, 특허 및 지적재산권 보호 등이 영향을 줄 수 있다. 필자가 기업 혁신 컨설팅을 할 때 활동 인프라를 먼저 보게 된다. 시간, 손 발이 움직이는 활동 인프라를 보고 그에 맞는 기획을 하는 것이 중요하다. 실행력이 없는 기획은 무의미하고 갈등과 고급 낭비가 된다. 12시간 교대 근무자에게 개선활동을 하라면 저항에 부딪치게 되고, 휴무날 출근이나 근무 중 틈나는 대로 하게 되는 데, 연속성의 한계로 큰 개선은 쉽지 않다. 수리 날에는 2인 1조 활동 등 안전 법규 준수로 한계가 있다. 기업 혁신은 현업 활동 인프라를 감안한 기획이 되어야 한다. 회사의 방향인 비전을 설정하고 경영 목표, 전략, 추진계획, 인프라에 맞는 운영체계를 갖추는 것이 필요하다. 가령, CEO의 생각과 경영 철학을 운영 제도에 담고 직원 공감대 형성과 각 조직의 Top이 정기적인 회의체를 통해 활동 현황을 공유하고 이슈를 개선해주는 것이다. 또한 MZ세대가 대세를 이루는 요즘 생산 흐름에 직원의 동기부여 강화가 제도적으로 필요하고 조직 수장의 모범적인 솔선과 진정성 있는 소통, 격려, 포상이 따라야 한다. 기업 혁신 인프라는 물리적 자원뿐만 아니라 조직문화와 제도적 요소까지 봐야한다. 이러한 인프라가 잘 구축될수록 기업은 지속적인 개선 활동을 통해 생산성 향상, 비용 절감, 시장 경쟁력 확보 등 성과를 얻을 수 있다. 따라서, 혁신 성공을 위한 기업 활동 인프라는 최신 기술을 도입하고 조직 구조를 혁신하며 무엇보다도 직원들이 공감하는 제도 운영이 길을 열어준다. 기업의 활동 인프라를 보고 운영 제도를 기획하면 성공의 길이 보인다.

2025-03-04

일에는 스토리가 있다

정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사 ‘일에는 스토리가 있다’는 말은 모든 일에는 그 자체의 맥락과 배경이 있으며, 단순한 작업이 아니라 과정과 의미가 있다는 뜻이다. 일이 단순한 반복적인 노동이 아니라 사람들의 경험, 목표, 감정, 가치 등이 담긴 하나의 이야기라는 의미이다. 스토리가 없는 일이나 활동들은 물거품처럼 사람의 뇌리에서 오래 머물지 못하고 사라진다. 모든 일에는 배경과 이유가 있고 과정이 있고 결과가 있다. 그 일이 어디에 기여했는지 가치를 인증하게 되면 좋은 인식과 기억 속에 남게 된다. 생각을 넣어 또 다른 발전적 결과를 낳을 수 있다. 일에 스토리를 만드는 필요성과 효과는 무엇이 있을까. 첫째는 동기부여를 줄 수 있다. 단순히 돈을 벌기 위해서가 아니라, 자신의 일에서 의미를 찾고 성취감을 느낄 수 있다. 둘째, 팀워크 강화이다. 조직 내에서 공통의 스토리를 공유하면 협력과 소속감을 높일 수 있다. 셋째, 창의성과 혁신적 사고 유도이다. 단순한 업무 수행이 아니라 ‘왜 이 일을 하는가?’라는 질문을 던지면 더 나은 방식과 아이디어를 찾게 된다. 넷째, 브랜딩과 마케팅이다. 제품이나 서비스에도 스토리가 있으면 고객이 더 공감하고 신뢰하게 되는 것이다. 필자가 기업에서 컨설팅을 할 때 ‘1234 스토리 법칙’을 자주 얘기한다. 1은 하는 이유이고, 2는 일을 하는 시작과 과정을 말한다. 3은 성과를 말하고 4는 그 성과가 기업의 비전과 목표, 전략 등 어디에 기여하는가이다. 일에 스토리를 만드는 것은 조직의 가치와 문화 형성에 큰 영향을 준다. 가령, 기업이 추구하는 목표와 철학이 명확하면 직원들도 자부심을 가질 수 있다. 일이 잘 풀리지 않을 때 스토리를 돌아보며 문제 해결의 실마리와 방향성을 찾을 수도 있다. 고객과의 관계 형성에도 긍정적 영향을 주는 데, 스토리가 있는 제품과 서비스는 소비자의 정서적 유대감을 형성한다. 스토리를 잘 만드는 기업이 성공하는 사례는 많다. 애플(Apple)은 단순한 전자기기 회사가 아니라, ‘혁신과 창의성으로 세상을 바꾼다’는 스토리를 가지고 있다. 스티브 잡스의 철학과 비전이 제품과 기업문화에 반영되면서 고객들에게 감동을 주고 있다. 스타벅스는 단순한 커피 판매가 아니라, 집과 직장 외에 편하게 머물 수 있는 제3의 공간 제공’이라는 스토리를 내세워 고객의 생활과 연결시킨 성공한 케이스다. 일론 머스크는 단순한 자동차 회사를 운영하기 보다 ‘화석연료에서 벗어나 지속 가능한 미래를 만든다’는 스토리를 가지고 테슬라를 경영한다. 나이키(Nike)는 ‘누구나 자신의 한계를 넘을 수 있다’는 ‘Just Do It’이라는 스토리를 통해 고객들에게 도전과 열정의 의미를 전달하며 공감대를 높였다. 어떤 일이든 스토리를 부여하면 더욱 가치 있고 의미 있는 일이 된다. 개인이든 기업이든 자신의 일이 단순한 노동이 아니라, 목적과 철학을 가지고 있다는 점을 인식할 때 더 큰 성취와 신뢰를 얻어 발전할 수 있다. 일에 스토리를 만드는 것은 개인의 성장과 회사의 발전에 영향을 준다.

2025-02-26

‘가치 더하기’ 열린 조직문화로 가는 길

정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사 열린 조직문화(Open Organization Culture)는 조직 내에서 수평적 소통과 협업이 강조되고 구성원들이 자유롭게 의견을 교환하여 혁신과 창의성이 장려되는 문화를 말한다. 조직 내 위계질서보다는 유연성과 투명성이 중시되며 직원들의 참여와 자율성이 강조된다. 열린 조직 변화는 거창한 이론에서 시작되는 것이 아니라 구성원이 공감하고 생각이 모아지는 작은 것에서 시작된다. 가령, 생각에 생각을 더하게 하는 ‘가치 더 하기’, 개인화가 특징인 MZ세대에 우리로 변화를 주는 ‘같이 한데이’, 한밤중 돌발이 걸리는 ‘정비인의 저녁이 있는 삶’ 등 현상에 대한 변화의 모티브를 주는 키워드(Key Word)이면 열린 조직문화로 가는 단초가 될 수 있다. 이러한 변화는 인내와 시간이 필요하다. 열린 조직문화로 가는 방법은 무엇이 있을까. 첫째는 수평적 의사소통 강화이다. 직급과 상관없이 자유롭게 의견을 개진 할 수 있는 환경 조성과 경영진이 직접 직원들과 소통하는 ‘타운홀 미팅’ 도입이다. 둘째, 투명한 정보 공유이다. 경영진이 회사의 비전, 목표, 주요 의사결정을 공유하고, 내부의 커뮤니케이션 도구(블로그, 학습동아리 등)를 활용하여 정보 접근성을 높일 필요가 있다. 셋째, 유연한 근무 환경 조성이다. 자율과 책임을 원칙으로 한 시간 유연근무제, 재택근무, 자율 좌석제, 특정일 자율 드레스 코드 적용 등이다. 넷째, 피드백 문화 정착이다. 한쪽에 편중되지 않고 1대1 미팅, 다면 평가 시행과 성과 평가를 객관적이고 공정하게 하는 것이다. 다섯째, 창의성과 혁신 장려이다. 실패를 두려워하지 않는 조직문화를 형성하고 사내 아이디어 공모전 등을 통해 직원들의 참여를 확대하고 창의적인 아이디어를 반영하는 것이다. 선진기업 열린 조직문화 사례를 보면, 구글(Google)은 직원들이 자율적으로 일할 수 있도록 ‘20% 룰’(업무 시간의 20%를 창의적인 생각 갖기) 도입과 경영진과 직원이 직접 소통하는 ‘TGIF(Thank God It’s Friday)’ 미팅 운영이다. 넷플릭스(Netflix)는 유연한 근무 환경조성, 성과중심 문화 정착과 근속 연수가 아닌 기여도에 따른 보상체계 운영이다. 금년부터 컨설팅이 시작된 포스코스틸리온은 일류 기업으로 도약하는 꿈을 가지고 열린 조직문화를 조성하려 한다. 직원들의 생각과 행동에 변화를 주어 가치를 창출하고 보람과 행복을 주는 ‘가치 더하기’ 활동이 본격 시작된다. 예컨대 생산은 새로운 아이디어를 내어 장애가 없는 라인과 좋은 제품을 만들고, 기술개발팀은 창의적 사고로 생각을 더하여 소비자가 원하는 꽃무늬 컬러 강판을 개발하고, CEO와 임원은 직원들에게 꿈을 심어주고 꿈을 실현하는 데 지원을 더하는 것이다. 컬러 강판 국내 으뜸은 물론 품질과 기업문화 면에서 월드 클래스 수준으로 거듭난다면 직원 개인의 성장과 회사의 발전을 이루는 행복한 일터가 될 것이다. 조직 문화는 직원이 공감하는 새로운 꿈을 여는 작은 것에서 시작된다.

2025-02-18

열린 조직문화와 혁신

정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사 경직된 조직문화에서 기업 혁신을 추진하는 것은 어렵다. 수직적이고 경직된 조직문화보다 수평적이고 유연한 조직문화에서 조직 간 협력과 창의적 아이디어, 시너지를 창출 할 수 있다. 조직문화는 혁신의 토양이다. 척박한 토양에 혁신의 씨를 뿌리면 새싹이 돋아나다 시들어 버리는 현상이 된다. 가치관, 행동 양식, 규범 등으로 구성되는 기업의 조직문화는 혁신에 중대한 영향을 미친다. 명령에 따르는 수직적 조직 문화는 혁신을 균형 있게 추진하기 어렵다. 가령, 경영자의 지침이 안전에만 내려진다면 한 가지에 집중하는 현상이 나타난다. 안전과 설비는 기차 레일처럼 균형 있게 관리하지 않으면 설비에서 문제가 발생한다. 제조기업의 혁신 대상은 설비부터 생산, 품질, 원가, 안전, 환경 등 다양한 문제들을 개선해서 생산 프로세스 수준을 높여 나가야 한다. 조직문화가 기업 혁신의 성공과 실패에 어떤 영향을 주는 것일까. 조직문화가 기업 혁신에 긍정적인 영향을 주기 위해 첫째, 열린 조직과 혁신적인 사고 장려이다. 구성원의 생각이 기업 미래를 결정한다. 개방적인 조직문화는 직원들이 새로운 아이디어를 제안하고 실행 할 수 있도록 유도한다. 실패를 용인하는 문화는 도전적인 시도를 장려하고 창의적인 해결책을 찾는 데 기여한다. 둘째, 협업과 지식공유 활성화이다. 팀워크를 강조하는 문화는 부서 간 협업을 촉진하고 혁신적인 아이디어 도출 분위기를 조성하여 시너지를 낼 수 있다. 지식 공유가 일상화 되는 조직은 새로운 기술과 노하우를 빠르게 확산시키는 데 도움이 된다. 셋째, 다양성을 담아내는 의사결정 속도이다. 상명하달식 20세기 조직문화로는 다양성을 담아내지 못한다. MZ세대가 주류를 이루고 있는 최근 현장은 그 특징에 맞게 열린 대화와 유연한 사고로 모두가 공감하는 혁신을 추구하고 실행력을 높여야 성공할 수 있다. 넷째, 대내외 변화 대응이다. 변화에 대한 열린 태도를 가진 조직문화는 급변하는 시장 환경에서도 지속적인 혁신을 가능하게 한다. 변화를 두려워하지 않은 조직문화는 신기술 도입과 시장 변화에 유연하게 대응하여 혁신적인 성과를 기대 할 수 있는 것이다. 기업 혁신에 좋은 영향을 주는 조직문화는 직원들의 사고와 생각을 자유롭게 말 할 수 있는 여건과 상하 관계보다 수평적인 구조를 통한 빠른 정보 공유와 의사결정이 이루어져야 한다. 또한 지속적인 학습과 성장을 장려하는 분위기와 새로운 기술과 트렌드를 빠르게 습득할 수 있게 하는 것이다. 유연성과 자율성을 보장하고 목적 중심의 리더십이 필요하다. 리더가 명확한 비전과 목표를 제시하고 구성원들은 한 방향을 보며 각기 위치에서 역할을 했을 때 원하는 결과를 가져 올 수 있다. 기업 혁신의 성공 조건은 여러 가지가 있지만 혁신의 토양인 조직 문화는 무엇보다 중요하다. 토양을 잘 개간한 만큼 농사가 잘 되듯 조직의 수장은 조직 문화 체질개선에도 진력 할 필요가 있다. 조직문화가 바르게 정착될 때 지속적인 혁신을 이루며 미래가 있는 기업이 될 것이다.

2025-02-11

기업 혁신 왜 실패하는가

정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사 현대 기업은 대부분 혁신을 도입하여 추진하고 있다. 선택이 아니라 필수가 되었고 혁신 성공 수준이 그 기업의 발전 정도를 가름하기도 한다. 많은 기업이 혁신을 도입하지만 성공한 기업은 많지가 않다. 부분적 성공한 기업은 많으나 일하는 사고, 일하는 방법이 조직문화가 되는 정도의 성공한 기업은 드문 것이다. 기업 혁신이 실패하는 것은 여러 가지가 있지만 비전 설정, 전략 수립, 목표 설정 및 목표 달성을 위한 혁신의 방법론과 효율성을 높이기 위해 운영 제도를 최적화 하기도 한다. 혁신을 오래 한 기업들이 나타나는 증세가 매너리즘에 젖거나 ‘혁신을 위한 혁신’을 하는 경우 실패하게 된다. 기업 혁신 분야는 제조기업이 주로 하는 프로세스 혁신, 제품 혁신, 비즈니스 모델 혁신이다. 이중에서 생산 프로세스 혁신이 일반적인 활동이다. 기업들은 오래전부터 다양한 혁신을 시도했고, 혁신 전담 부서가 있을 정도다. 하지만 많은 기업의 혁신 성과는 기대만큼 좋지 않다고 하고 혁신 피로감 등 저항감에 부딪쳐 실패하기도 한다. 2012년 취업포털 사람인에서 조사한 바에 의하면 직장인의 74%가 혁신에 피로감을 느꼈다고 한다. 그 사유는 무엇인가. 첫째, 혁신을 위한 혁신이기 때문이다. 혁신의 필요성은 누구든 인정하지만 진지하게 임하지 않는 ‘혁신을 위한 혁신’의 타성에 젖어 벗어나지 못하고 있다. 혁신에 대한 절박감이 없어 부가적인 업무로 취급한다. 경영자의 관심 부족과 구성원의 역량 미흡, 보여주기식 혁신 행정이 어우러져 존재감 없는 ‘혁신 쇼’를 연출하는 것이다. 혁신이 조직문화에 스며들지 못하면 혁신 반감만 키우게 된다. 둘째, 발등에 불을 끄기에 급급하기 때문이다. 장기적인 안목을 가지고 미래 준비를 해야 한다는 것을 모르는 경영자는 없다. 급변하는 경영 환경에 대응하다 보면 경영 현안과 단기성과에 매몰돼 미래 준비에 소홀하게 된다. 좀 더 솔직하게 말하자면 임원들이 단기 성과에 집착하게 되어 미래 준비에 관심이 적게 마련이다. 셋째, 한 번 실패를 용납하지 않는 조직문화이다. 혁신이 쉽지 않다. 원래 본질이 그렇다. 사람의 속성도 강한 동기부여 없으면 변화를 저항하게 되고, 억지 추구하다 보면 부족하거나 실패하게 되는 것이다. 실패를 미래 성공의 밑거름으로 활용하는 끈기와 지혜가 필요하다. 넷째, 전임자의 혁신을 인증하지 않는 것이다. 혁신을 제대로 성과를 내려면 시간이 필요하다. 혁신을 조직문화로 승화하지 못하는 기업들은 CEO의 퇴임과 함께 색깔이 바뀐다. 동물적 역사를 쓰고 마는 것이다. 국내 전문 CEO들의 평균 재임기간은 3.6년에 불과하다. 전임자의 정책을 이어받는 용기가 필요하다. 이렇듯 기업의 혁신은 다양한 변수로 흔들리거나 실패하게 된다. 혁신 성공의 길은 지속성에 있다. 전문 경영인 체제에서 성공하기 위해서는 장기적인 경영 비전을 제대로 설정하고 과정의 목표 달성을 위한 제도화, 시스템화 하여 반복과 지속성이 이어지면 오랜 시간 변하지 않는 조직문화가 되어 혁신 성공의 길로 가는 것이다.

2025-02-04

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