경북매일

오피니언

정상철의 혁신경영

감정관리와 경영

제조업은 ‘강건한 설비, 낭비 없는 공정, 숙련된 기술‘ 등이 경쟁력의 핵심이라고 말한다. 제조업의 문제를 깊이 들여다보면, 이 모든 요소보다 사람의 감정이 공정 품질과 생산성을 좌우하는 결정적 요소로 작용한다. 감정적 의사결정은 좋은 성과나 조직에 긍정적 영향을 줄 수 없다. 조직은 감정이 아니라 원칙과 절차로 이끄는 것이다. 감정이 앞서는 사람, 감정적 의사 표현을 하는 리더는 좋은 평가를 얻을 수 없고, 사람 관계성과 조직에 나쁜 영향을 준다. 어떤 상황에서도 자신의 감정을 정확히 인식하고, 적절하게 조절하여 바람직한 행동과 의사결정을 유지하는 역량을 감정관리(Emotional Management)라 한다. 감정은 억누르는 것보다 이해하고, 분석하고, 선택적으로 표현하는 것이다. 감정에 휘둘리지 않고 감정을 활용하는 사람이 되는 과정이다. 제조업의 현장은 ‘사람과 설비의 접점‘에서 매일 여러가지 판단과 행동이 일어난다. 그 과정에서 감정은 보이지 않지만 실시간 공정 효율을 흔든다. 부담감과 긴장은 실수를 늘리고, 분노와 억울함은 협조를 줄이며, 무기력과 냉소는 설비 점검을 소홀히 만들고, 인정받는 감정은 자발적 개선활동을 촉진한다. 감정관리를 잘하기 위해 첫째, 자기 인식이다. 지금 느끼는 감정을 정확히 알고, 이것이 짜증인지, 실망인지, 두려움인지 이름 붙일 수 있는 능력이다. 분노 속에 의사 결정은 후회만 남을 뿐이다. 둘째, 감정 거리두기이다. 감정과 나를 분리해보는 능력이다. 화난 사람 전체가 내가 아니고, 지금 순간적으로 화가 난 상태일 뿐이다. 이 상태를 인지하면 감정적 의사 표현이나 결정은 하지 않게 된다. 셋째, 감정조절이다. 감정이 폭발하기 전에 자신을 가라앉히는 기술이다. 호흡, 멈춤(3초 일시정지), 관점 전환, 말하기 전 점검 등이다. 넷쩨, 공감이다. 상대 감정의 구조를 이해하고 받아들이는 능력이다. 공감은 감정을 줄여주고 대화를 가능하게 만드는 최고의 기술이다. 다섯째, 표현의 기술이다. 감정을 ‘사실-느낌-요구’ 구조로 부드럽게 표현하는 것이다. 큰 기업의 CEO들은 얼굴에 감정 표현이 드러나지 않는다. 삼성 이병철 회장은 이건희 부회장에게 경영권을 넘겨줄 때 ‘목계(木鷄)‘를 선물하고, ‘목계지덕(木鷄之德)‘ 이란 휘호를 써준 일화가 있다. 이것은 외부 자극에 흔들리지 않고 마음이 완전히 고요하고 안정된 경지를 뜻한다. 삼성의 리더십 원칙은 정서적 반응보다 근거중심의 의사 결정, 위기 상황에서도 ‘감정적 지시 금지’가 강조되고, 문제 발생 시 사실-원인-조치 순서를 엄격히 따르는 조직문화가 정착되어 있다. 또한, 감정이 올라왔을 때 1시간 숙성 후 의사 결정하면 감정적 판단을 피하고, 생산적인 피드백과 불필요한 갈등 감소로 나타난다. 어떤 상황에서도 감정에 치우치지 않고 사실을 근거로 의사결정을 하면 바른 경영이 된다는 것이다. 리더의 얼굴이 조직의 온도다. 감정과 나를 분리하고, 자신과 타인의 감정을 이해하고, 원칙과 절차가 있는 의사결정시스템이 큰 조직을 이끈다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2025-11-25

국제경영과 APEC 기능

세계 경제는 경쟁과 협력이 오고 간다. 국제경영은 국가 간의 경제, 문화, 정치적 차이를 고려하여 기업이 해외시장에서 경쟁력을 창출하고 지속적인 가치를 창조하는 경영 활동을 말한다. 제품, 기술, 인재, 자본이 국경을 넘어 자유롭게 이동하는 시대에 글로벌 시장을 통합적으로 관리하는 경영시스템이다. 국제경영을 잘하기 위해서는 첫째는 문화적 통찰력이다. 각국의 가치관, 소비 패턴, 의사소통 방식을 이해하고, 현지화 전략을 병행해야 한다. 둘째, 글로벌 공급망 민첩성(Agile SCM)이다. 자국 중심이 아닌 다국적 네트워크를 통해 위험을 분산하고, 생산, 물류의 효율성을 극대화해야 한다. 셋째, 기술과 혁신력이다. AI 인공지능, 친환경 기술, 디지털 전환 등 혁신 역량이 글로벌 경쟁의 본질이 된다. 넷째, 윤리와 지속가능성이다. 단기 이익보다 인류, 지구, 미래를 고려한 경영이 장기 신뢰를 형성하고 시너지를 만든다. APEC(아시아태평양경제협력체)은 1989년에 설립된 21개 회원국으로 구성된 국제기구로, 무역 자유화, 투자 촉진, 경제·기술 협력을 통해 자유롭고 개방된 아태 지역의 무역·투자 환경을 조성함으로써 회원국의 공동 발전과 번영을 추구하는 것을 목표로 한다. 즉, 관세, 비관세 장벽을 낮춰 기업 간 교류가 원활하게 이뤄지도록 하여 무역장벽 완화와 시장 개방을 촉진하고, 상호 협력을 통해 선진국과 개발도상국가 간 격차를 줄여 인류사회 공동발전을 추구한다. 단순한 무역 기구를 넘어 디지털 경제, 기후 대응, 공급망 안정 등 새로운 이슈가 생성될 때 협의를 통해 협력해서 극복해 간다. 트럼프의 미국 우선주의와 자국 이익을 위한 무분별한 관세 폭탄은 글로벌 자유무역의 핵심 정신과 정면으로 충돌한다. 중국산 제품에 고율 관세 부과로 글로벌 공급망을 교란하고, 자국 산업 보호 명분과 단기 고용 안정 효과는 있으나, 높은 관세로 인해 미국 내 물가 상승, 상호 보복 관세로 글로벌 신뢰 저하, 무역 비용 급증, 경제 블록화, 분열 가속화 등으로 자국 보호 무역은 장기적으로 역효과를 초래 할 것으로 보인다. 세계가 공동의 번영과 평화를 위한 국제경영은 ‘이익의 전쟁‘에서 ‘가치의 공진화(共進化)’로 가야한다. 기후변화와 탄소저감 등은 국가간 공감대 형성, 협력과 노력 없이 극복하기 어려운 지구촌 공동의 미션이다. 관세는 타국을 압박하고 자국의 이익을 챙기는 수단이 아니라, 관세를 나누는 것으로 신뢰를 잇는 공동 발전의 디딤돌이 되어야 한다. 기술, 데이터, 탄소 정책도 신뢰를 기반으로 투명한 협력 구조의 기반이 되어야 한다. 국제경영의 성공은 APEC이 추구하는 자유, 협력, 상생의 질서 위에서 지속 가능하다. 트럼프식 관세 폭탄은 일시적 자국 이익을 줄 수 있지만, 국제 신뢰를 무너뜨리고 혁신의 생태계를 훼손한다. 인류 삶의 질을 생각하는 가치관이어야 한다. 지붕 없는 박물관 경주에서 열린 2025년 APEC 정상회의가 밑거름이 되어, 돌아가되 정상으로 가는 바른 무역 질서의 길을 기대한다. 경쟁은 필요하지만 파괴가 아닌 상호 성장의 경쟁이 글로벌 경영의 새 질서가 된다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2025-11-11

정중지와(井中之蛙)가 주는 의미

정중지와(井中之蛙)는 장자(莊子)의 추수(秋水)편에 나오는 이야기다. 우물 속에 개구리는 바다를 말할 수 없다. 그는 자기 공간에 갇혀 있기 때문이다. 세상을 다 본 듯 말하지만, 실제로는 우물벽이 만든 작은 하늘만 보고 사는 존재다. 정중지와는 단순한 교훈이 아니라, 조직이 혁신을 멈출 때 빠지는 공간, 시간, 지식의 세가지 함정을 보여준다. 첫째는 공간의 한계다. 개구리는 우물이라는 좁은 울타리 안에서 세상을 본다. 그에게 하늘은 우물 입구만큼 작다. 우리의 조직도 다르지 않다. 한 공장, 한 부서, 한 시장만을 기준으로 판단하는 순간 변화의 신호가 보이지 않고 시야는 닫힌다. ‘이게 우리 방식이야’라는 말은 곧 우물의 벽이다. 외부의 변화를 두려워하는 마음이 곧 우물의 벽이 된다. 혁신은 그 벽을 넘어 타인의 현장과 세계의 흐름을 직접 보는 데서 시작된다. 둘째는 시간의 한계다. 개구리는 우물 속 현재에 갇혀 산다. 우물 안의 개구리는 자신의 경험 속 현재에 갇혀 있다. 과거를 되돌아볼 여유도, 미래를 내다볼 눈도 없다. ‘우리는 예전 방식이 통했으니 지금도 괜찮다.’라는 말로 스스로를 안심시킨다. 변화하는 시대를 읽지 못하고, 과거의 시간 틀 속에서 멈춰 있는 사고를 상징한다. 하지만 혁신은 과거의 성공을 부정하는 데서 출발한다. AI시대인 지금, 변화의 속도는 상상하기 어려울 정도로 빠르다. 새로운 시장과 사회에 한 발 늦으면 멈춤이 있을 뿐이고, 정체는 곧 퇴보한다. 셋째는 지식의 한계다. 개구리가 본 하늘이 전부라 믿듯이, 자신이 가진 지식과 경험이 충분하다고 착각한다. 그러나 세상은 내 지식의 경계 밖에서 움직인다. 새로운 기술, 새로운 개념, 새로운 사고를 배우려는 자세가 없다면 개인과 조직의 지식은 곧 낡은 벽돌이 된다. 일부 지식, 기술, 혹은 관점을 절대화하는 사람이나 조직은 경쟁 사회에서 멀어져 퇴보한다. 더 넓은 지식과 관점을 배우려 하지 않는 인지적 폐쇄성을 극복하지 않으면 멈춤이 있을 뿐이다. 정중지와(井中之蛙)는 ‘좁은 시야’를 뜻하지 않는다. ‘공간의 갇힘, 시간의 멈춤, 지식의 닫힘’이라는 한계를 상징한다. 공간(시야의 한계), 시간(변화의 한계), 지식(사고의 한계)이 결합된 닫힌 세계관의 상징이다. 이 세 가지 벽을 넘을 때 조직은 다시 살아 움직인다. 우물 밖으로 고개를 내민 개구리만이 하늘의 넓음을 알 듯, 세상의 변화 속으로 들어간 조직만이 진정한 혁신을 이룬다. 우물 밖으로 뛰어 오른 개구리가 되려면, 문제를 감추지 않고 드러내며, 배움의 기회로 삼는다. ‘왜?’ 보다 ‘어떻게 개선할까?’ 중심의 학습문화가 중요하다. 실패의 문화를 장려하고, 실험을 시스템화 하며, PAC(Problem Analysis Cycle), Lean 등 개선 도구로 실행중심의 도전문화가 필요하다. 부서, 고객, 협력사, 기술 네트워크가 연결되는 구조, ‘전체 가치흐름(VSM)’의 사고 전환과 연결문화가 되어야 한다. 정중지와는 공간, 시간, 지식을 멈추게 하는 우물벽이다. 기업이 살아남으려면 우물의 벽을 허물고, 밖의 넓은 하늘을 보아야 한다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2025-11-04

하우(How) 사고의 함정

문제란 무엇일까? 사전적으로는 ‘해답을 요구하는 물음’ 또는 ‘해결하기 어렵거나 불편한 대상 또는 그런 일’이다. 이것만 보면 문제란 부정적인 것이어서 당장 해결해야 할 것처럼 느껴진다. 문제는 분명히 어렵고 복잡하며, 신속하게 해결해야 할 무언가다. 사람이 살아가면서 누구나 문제는 있기 마련이다. 기업에서 보면, 제조업은 제조 조건을 충족 못 하는 것이 문제가 된다. 문제를 해결하려면 막연한 느낌이 아니라 근원적인 원인을 파악해야 한다. 예를 들어, 의사는 환자에게 ‘배가 아프다’는 말만 듣고 곧장 약을 처방해주지 않는다. 배가 아픈 것은 하나의 증상일 뿐 병의 원인을 알려면 더 정밀한 검사가 필요하기 때문이다. 불경기에 적자가 나는 식당 주인은 분석없이 대책을 세우고, 은행 대출까지 해서 문제 해결을 하려 했다면 과연 얼마나 개선되었을까? 문제는 해결되지 않고 대출만 남을 수도 있다. 그것은 문제의 근원을 제대로 분석하지 않고 뭔가를 해야한다는 마음으로 성급하게 대책을 수립하여 실행한 결과다. 이것을 ‘하우(How) 사고의 함정’이라고 한다. ‘하우 사고의 함정’은 문제 해결에 도움이 안되는 쓸모없는 대책을 세울 수 있다는 것을 말한다. ‘돈을 모으려면 어떻게 해야할까?’ 이에, ‘무조건 절약하기’ 등은 비현실적인 사고방식이다. 문제를 해결할 때는 경험과 직관에 따른 행동도 필요하지만, 이를 뒷받침하는 전략과 계획이 중요하다. 전략과 계획을 제대로 수립하기 위해서는 문제의 정의부터 올바로 내려야 한다. 시대와 나라, 업종에 상관없이 통용되는 문제의 정의는 ‘현재 수준과 이상적인 수준의 차이(Gap)‘이다. 즉, 현재의 상태와 바라는 미래의 모습의 차이가 문제인 것이다. 문제가 정의되어도 쉽게 해결되지 않는 것은 문제의 성격에 따라 복잡성이 있고 접근 방법이 다르기 때문이다. 일반적인 문제는 분석을 통해서 해결되지만, 미래 경쟁력을 위해 기준을 높인 경우는 미래의 요구 조건을 이해하고, 이를 갖추기 위한 방안을 마련해야 해결되고 미래 경쟁력의 주인이 될 수 있다. 문제를 잘 풀어가려면 전략을 잘 세워야 한다. 내부 환경의 강점과 약점, 외부 환경의 기회와 위협을 분석하고, 이에 대한 SWOT(강점·약점·기회·위협) 전략을 수립하면 된다. 현재의 나를 알고 상대의 흐름을 읽은 후, 그에 맞는 전략을 정하고 제대로 된 안을 짜서 실행해야 한다. 현실은 상사가 부하직원에게 문제의 현황과 원인을 충분히 설명하지 않은 채, “그냥 해”라고 ‘하우(How·지시)’를 하는 경우가 허다하다. 그러면 부하직원은 생각을 하지 않고 수동적으로 일하게 된다. 그렇다면 어떻게 해야할까? 상사는 부하직원에게 현재 상황(what)과 문제의 원인(why)이 이러하니 함께 생각해보자고 리드해야 한다. 좋은 기업문화에서는 작은 일이라도 “이렇게 하세요”라고 지시하지 않는다. 상황과 이유, 현재의 문제를 알려주고, “이런 상황에서 어떻게 하면 될까요?”라고 물어보는 질문의 리더십이 중요하다. 상대가 답을 내게 하고 주인공이 되게 하면 좋은 성과와 보람 있는 일이 될 것이다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2025-10-28

AI시대 다크 팩토리(Dark Factory)

제조업의 미래는 얼마나 지능적이고 유연한 생산체제를 구축할 수 있는가에 달려있다. 스마트 팩토리에서 인텔리전트 팩토리로 이야기 한 것이 엊그제였는 데, 이제 다크 팩토리를 이야기 하고 있다. 다크 팩토리(Dark Factory)는 실험이 아닌 벌써 상업화 단계로 접어들고 있다. ‘사람이 거의 또는 전혀 존재하지 않아 불을 켜지 않아도 되는 완전 자동화 공장’을 말한다. 로봇, AI, Iot, 빅데이터, 자율 물류, 자동 품질관리 등을 통해 생산, 검사, 물류, 설비유지관리 보수까지 전 과정이 무인으로 운영되는 공장을 말한다. 불이 꺼져 있어도 로봇과 시스템이 스스로 생산하고, 설비 상태를 예측해 정비하고, 품질 이상을 자동 감지하며, 자재 공급과 출하까지 자동으로 진행되는 공장이다. 중국은 이미 정부와 민간이 유기적으로 결합해 미래를 준비하고 있다. 불 꺼진 공장에서 울려 퍼지는 기계음은 단지 생산을 의미하는 것이 아니라, 글로벌 제조 패권 경쟁에서 우위를 점하려는 전략적 신호이기도 하다. 불 꺼진 공장들은 중국 제조업의 체질을 지능화, 고효율화, 친환경 등 근본적으로 바꿔 나가고 있다. 샤오미는 중국 다크 팩토리 시대를 상징하는 모델이기도 하다. 자동화, 디지털화, 친환경화 키워드를 가장 빠르게 현실로 구현해 나가고 있다. 다크 팩토리의 조건은 첫째, 완전자동화이다. 생산, 조립, 검사, 포장 등 모든 공정이 자동화되어야 한다. 둘째, 지능형 데이터시스템이 되어야한다. Iot 센서, AI 분석으로 설비 상태, 품질, 생산성을 실시간 판단할 수 있어야 한다. 셋째, 자율 물류시스템 구축이다. AGV, AMR, 로봇팔 등이 자재 및 제품을 자동 이동할 수 있어야 한다. 넷째, 디지털 트윈, 예지 보전이다. 즉, 자동화, 지능화, 무인 경영 등 세가지가 모두 결합되어야 진정한 다크 팩토리가 된다. BMW 독일 라이프치히 공장은 차체 용접, 도장, 조립 공정 대부분이 로봇으로 운영된다. 조명 없이도 로봇이 비전 센서로 작업을 수행하여 불 꺼진 공장이 성립되는 것이다. AI 기반으로 불량률을 예측, 감소시키는 생산체계인 것이다. 테슬라 기가팩토리는 배터리 셀 조립부터 완성품 포장까지 자동화율 90% 이상이다. 생산 공정 데이터가 실시간으로 중앙 AI 서버에 연결되어 공정 자동 조정되는 체계이다. 인력은 모니터링과 유지보수만 담당한다. 삼성전자 화성 반도체 라인은 웨이퍼 이동, 장비 로딩, 품질 검사까지 완전 자동화이다. 조명이 거의 꺼져 있는 상태에서 AMHS(자동물류시스템)으로 물건을 운반한다. 실질적 다크 팩토리 형태로 운영 중이다. 다크 팩토리는 생산성, 품질, 비용, 안전, 지속가능성의 효과를 기대한다. 24시간 운영과 인력 제약 없는 가동으로 최대의 생산 가능 공장이 되는 것이다. AI, 센서 기반 실시간 품질관리가 가능하다. 전 생산라인 자동화로 인건비 절감, 불필요한 낭비 제거가 제조 경쟁력에 큰 차이를 둘 수 있다. 위험공정에서 인력 배제, 에너지 효율 향상, 탄소배출 최소화 등 초미래 경쟁력인 다크 팩토리를 준비해 나가야 미래를 보장할 수 있다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-10-21

걱정이 삶에 주는 의미

‘걱정에 대한 전략을 모르는 사업가는 요절한다’ 노벨 의학상 수상자 알렉시 까렐(Alexis Carrel) 박사의 말이다. 현대인의 열 명 중 한 명꼴로 신경쇠약 증세를 갖는 경우가 많고, 그 중 대부분은 걱정과 심리적 갈등이 원인이라는 사실이다. 가정주부, 수의사, 건설 현장 벽돌공의 경우도 마찬가지다. 병원 내과 의사를 찾아오는 70퍼센트는 불안감이나 걱정만 없애도 병원을 찾을 필요가 없는 사람들이라고 말한다. 신경성 소화불량, 위궤양, 심장질환, 불면증, 여러 가지 두통 같은 것들을 말하는 것이다. 걱정에 대해 조명한 또 다른 책은 칼 메닝거 박사가 쓴 ‘내 안의 적’이다. 근심, 좌절, 증오, 원한, 저항, 불안에 의해 우리의 몸과 마음이 어떻게 파괴되는지에 대해 뜻밖의 사실들을 보여준다. 걱정은 완고한 성격의 사람마저도 병들게 할 수 있다. 북군 그랜트 장군은 남북전쟁이 막바지에 다다를 무렵 그의 병을 발견했다. 그랜트 장군은 남부 수도 리치몬드 시를 아홉 달 동안 포위하고 있었다. 남군 리 장군의 부대는 기진맥진하고, 굶주리고, 녹초가 되었다. 리 장군의 부대원들은 리치몬드 시내의 면화와 담배 창고에 불을 붙이고 무기고를 태우고서 치솟는 불길이 어둠을 밝히는 동안 그 도시에서 탈출했다. 전쟁은 승리했지만, 그 과정에서 쌓였던 스트레스로 편두통과 정신적 혼란을 겪었던 그랜트 장군은 불면, 우울감 등으로 전시 외상 증후군에 시달렸다고 한다. ‘걱정은 우리 마음의 그림자다’. 우리는 하루에도 수십 번씩 걱정을 하며 살아간다. 내일의 일, 사람 관계, 건강, 돈, 일의 성과까지 걱정은 늘 그림자처럼 따라 붙는다. 하지만 이 감정은 부정적인 것만은 아니다. 걱정은 미래의 위험을 대비하게 하는 인간 본연의 방어기제가 될 수 있다. 심리학적으로 걱정은 ‘통제할 수 없는 부정적 생각의 반복’으로 정의된다. 문제는 그 양과 지속 시간이다. 걱정이 일정 시간을 넘어서면 불안, 스트레스, 불면, 위장장애 등으로 이어지고, 결국 생산성과 삶의 만족도를 떨어뜨린다. 특히, 리더나 조직 책임자일수록 걱정이 많다. 책임감이 크기 때문이다. 그러나 그 걱정이 통제 불가능한 불안으로 바뀌는 순간, 리더십의 힘은 약해진다. 토마스 에디슨은 수천 번의 실패를 겪었지만, ‘실패가 걱정’이 아니라 ‘새로운 시도’로 생각했다. 걱정을 배움의 신호로 바꾸는 태도가 그를 위대한 발명가로 만들었다. 우리의 걱정도 마찬가지다. 걱정을 없애려 하기보다, 그것을 ‘준비의 동력’으로 바꾸는 것이 중요하다. 걱정은 미래를 대비하는 경고등이지만, 그 불빛에만 매달리면 시야를 잃는다. 걱정을 다스리는 것은 결국 ‘자신의 마음을 경영하는 힘’을 기르는 일이다. 걱정은 그림자처럼 따라 오지만 우리가 방향을 잃지않는 한 그 그림자는 우리를 삼키지 못한다. 삶이 아름다운 것은 꿈과 미래가 있기 때문이다. 생활 속의 걱정은 피해 갈 수 없지만, 시간이 지체되어 삶의 걸림돌이 아니라 디딤돌로 만드는 지혜로 내 마음을 경영해 나가면 건강한 삶이 될 것이다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-10-14

사고 역량과 삶

전문가들에 의하면 대부분의 사람들은 일평생 잠재력을 겨우 10퍼센트만 쓴다고 한다. 이것이 사실이라면 평범한 사람도 발전의 여지가 많다는 뜻이다. 수십만 평의 가능성의 땅이 있으면서도 500평 정도만 경작하는 셈인 것이다. 인생은 끝없는 물결 위를 항해하는 여정과 같다. 그 속에서 사고 역량은 우리의 나침반이다. 생각하는 힘이 깊을수록, 삶의 파도는 더 이상 두려움이 아니라 배움이 된다. 사고 역량은 빠른 판단을 내리는 기술이 아니다. 세상을 바라보는 눈을 넓히고, 자신과 타인을 이해하는 마음을 키우는 과정이다. 잠시 멈춰 본질을 묻고, 작은 사실에서 큰 의미를 찾아내는 순간, 우리의 삶은 깊이를 더한다. 사고 역량은 머리 좋은 것보다 지속적으로 단련하고 습관화할 때 생기는 힘이다. 사고 역량의 조건은 첫째, 비판적 사고이다. 사실을 그대로 받아들이지 않고 의문을 던지고 검증하는 힘이다. 임진왜란 당시 열악한 자원 속에서도 승리를 이어간 것은 상황을 냉정히 분석하는 비판적 사고와 즉시 행동으로 전환하는 실천적 사고의 덕분이다. “신에게는 아직 12척의 배가 있습니다” 라는 그의 말은 절망 속에서도 사고 역량이 만들어낸 희망의 선언이었다. 둘째, 창의적 사고이다. 기존 틀을 넘어서 새로운 연결과 해법을 만들어내는 힘이다. 스티브 잡스는 기술자가 아니라 인문학과 기술을 연결하는 종합적 사고로 애플의 혁신을 만들었다. 픽사 애니메이션, 애플 디자인 철학은 모두 기술과 예술의 융합을 사고로 풀어낸 결과였다. 셋째, 성찰적 사고이다. 자신과 타인의 관점, 결정의 본질을 돌아보는 힘이다. 남아공에서 27년간의 감옥 생활 끝에 대통령이 된 만델라는 분노 대신 성찰과 화해의 사고를 선택했다. “원수와 손을 잡지않는다면 미래는 없다”는 그의 사고는 단순한 정치 전략이 아니라, 국가를 통합으로 이끈 삶의 철학이었다. 넷째, 종합적 사고이다. 단편적인 정보를 엮어 큰 그림을 보는 힘이다. 서로 다른 관점이나 지식을 융합해 균형 잡힌 결론을 내리는 능력을 말한다. 가령, 암 환자 치료에서 외과, 내과, 방사선과, 심리학자, 영양사가 협력해 환자 맞춤형 치료 방안을 세울 수 있는 것이다. 다섯째, 실천적 사고이다. 생각을 행동으로 옮겨 구체적인 성과를 연결하는 힘이다. 도요타는 생산 기술을 넘어서 문제를 끝까지 묻는 5Why 사고 습관을 실천하며 품질 혁신을 이뤄냈다. 이는 경영학적으로도 사고 역량이 성과로 직결된 대표적인 사례이다. 삶의 아름다움은 생각의 본질을 돌아보는 깊이에서 비롯된다. 곱씹은 생각은 단순한 지식을 통찰로 바꾸고, 그 통찰은 하루하루의 선택을 빛나게 만든다. 생각하는 힘은 곧 살아가는 힘이고, 세상은 복잡하고 빠르게 변한다. 정보는 넘쳐나지만 그것을 어떻게 이해하고 연결함에 따라 삶의 방향은 달라진다. 분석적 사고로 현상을 나누어 보는 눈과 종합적 사고로 흩어진 조작을 하나로 묶는 힘이 함께할 때 우리는 더 나은 선택을 할 수 있다. 오늘 내가 내리는 생각과 행동의 한 걸음이 내일의 삶을 새롭게 열어준다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-09-30

고통은 성장의 자산

봄꽃은 얼음을 깨뜨린 자리에서 피어나고, 강은 바위를 깎아내며 길을 낸다. 성장과 변화는 언제나 고통의 그림자를 동반한다. 기업 혁신도 마찬가지다. 익숙한 것을 버리고, 새로운 길을 찾으려 할 때 우리는 불안과 두려움, 때로는 실패의 쓴맛을 경험한다. 그러나 그 고통은 우리를 무너뜨리려는 것이 아니라, 더 단단히 세우기 위한 과정이다. 당신은 나쁜 경험에 어떻게 반응하는가? 불같이 화를 내는가, 기가 죽고 움츠러드는가, 아니면 피하려 하거나 무시해버리는가? ‘모든 문제는 우리 자신을 보여준다.’ 우리는 고통스러운 경험을 할 때마다 자신을 좀 더 알게 된다. 고통은 우리를 멈추게 할 수도 있다. 반대로 우리가 미루고 싶은 것을 결정하게 하고, 피하고 싶은 문제를 처리하게 하거나 내키지 않는 변화를 일으키게 할 수도 있다. 사람은 고통스런 경험에 어떻게 대처하느냐에 따라 달라진다. 고통이 단순한 상처로 끝나지 않고, ‘성장의 자산’이 되려면 몇 가지 조건이 필요하다. 첫째, 의미 있는 목표이다. 개인의 꿈과 기업의 비전 등 고통을 감내할 이유가 뚜렷해야 한다. 둘째, 인내와 훈련이다. 즉각적인 회피보다 지속적인 노력으로 고통을 극복하는 힘이 필요하다. 셋째, 피드백과 학습이다. 고통의 원인을 분석하고 반복하지 않도록 교훈을 체계화해야 한다. 넷째, 지속적 회복력이다. 살다 보면 좋은 날도 궂은 날도 있게 마련이다. 내 꿈을 향하여 고통을 피하려 하지 않고 걸림돌을 디딤돌로, 지렛대로 활용하는 지혜로 회복탄력성을 갖는 것이다. 다섯째, 공동체적 지지이다. 개인은 멘토·동료, 기업은 리더십과 문화가 뒷받침이 될 때 더 큰 효과가 나타난다. 고통이 헛되지 않으려면, 우리는 그것을 의미로 바꾸는 힘을 길러야 한다. 견뎌야 할 이유가 분명하다면 고통은 짐이 아니라 자산이 된다. 실패에서 배우는 태도는 고통을 지혜로 바꾸고, 다시 일어서는 용기는 고통을 희망으로 바꾼다. 도요타자동차는 일하는 과정에 작은 불편함을 받아들이며 개선을 이어간 끝에 월드 클래스 기업이 되었고, 김연아 선수는 수없이 쓰러진 자리에서 다시 일어나 세계 정상에 올랐다. 위기의 고통 속에서 체질을 바꾸어 세계 속으로 거듭나는 기업들이 있고, 그들은 고통을 성취로 꽃피우는 전략과 지혜가 있었다. 역경이 닥치면 우리는 그 속에 그대로 머물 수가 없다. 싫어도 움직여야 한다. 이때 어느 방향으로 움직이느냐가 매우 중요하다. 전진인가, 후진인가? 고통을 경험하면서 더 나아지는가, 나빠지는가? 그런 경험이 성장의 디딤돌이 되는가, 걸림돌이 되는가? 워런 레스터(Waren Lester)의 말처럼, ‘성공의 비결은 좋은 패를 쥐는 것이 아니라 나쁜 패를 쥐고도 잘 활용하는 것’이다. 성공하는 사람들의 특징은 고통의 시기가 성장의 가장 중요한 시기였다고 한다. 독일과 일본이 2차 대전의 패전의 고통을 딛고 일어섰고, 우리 나라도 6·25의 잿더미에서 수많은 고난을 이겨내고, 60여 년 만에 경제 10대 강국, ‘한강의 기적’을 이루듯 고통은 성장의 자산이 된다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경영학 박사

2025-09-23

삶의 스트레칭과 유연성

신체적 스트레칭이 근육을 풀고 유연성을 키우듯, 삶의 스트레칭은 익숙한 틀에서 벗어나 자신을 확장하고 성장시키는 행위이다. 새로운 경험, 배우지 않은 분야의 도전, 불편한 상황을 받아들이는 연습을 통해 내적, 외적 유연성을 확보하는 것을 뜻한다. 즉, 내 삶의 관성에서 벗어나 더 큰 가능성으로 뻗어가는 것이라고 할 수 있다. 우리 몸은 굳어 있지만 스트레칭을 할수록 유연성이 계발된다. 신이 우리에게 주는 선물은 잠재력이고, 우리가 신에게 주는 선물은 잠재력 계발이다. 잠재력을 계발하려면 삶의 안전지대를 벗어나 육체, 정신, 정서, 영혼을 스트레칭해야 한다. 삶의 스트레칭의 조건은 첫째, 불편함을 받아들이는 용기이다. 스트레칭은 약간의 통증이 있어야 효과가 있듯, 사람의 스트레칭도 편안함의 경계를 넘어야 의미가 있다. 둘째, 지속성과 습관화이다. 한 번의 경험이 아니라, 매일 작은 확장을 반복할 때 변화가 일어난다. 가령, 하루 10분 독서, 일주일에 한 번 새로운 사람 만나기 등으로 삶의 새로운 상이 만들어진다. 셋째, 목표와 방향성이다. 무작정 확장이 아니라 내가 원하는 삶의 비전과 연결될 때 ‘의미 있는 성장’이 된다. 넷째, 피드백과 성찰이다. 시도 후 돌아보고, 배우고, 개선하는 과정을 넘어서면 성공으로 이어진다. 지금까지 삶의 가장 많은 관심을 기울인 것이 무엇인지 생각해보자, 내면을 개발하는 것인가, 외면을 가꾸는 것인가? 지난 1년 동안 옷, 보석, 가방 등에 쓴 돈과 책, 강연 참여 등에 쓴 돈을 비교해보자. 그리고 지난 달에 자기계발과 성장에 들인 시간과 외모를 위해 들인 시간을 비교해보자. 규칙적으로 운동을 하고 있다면 무엇을 바라고 그렇게 하는지 생각해보자. 내면의 건강인가, 외모인지? 내면보다 외면에 치중하는 것으로 나타났다면 겉으로 드러나지 않아도 성장에 힘이 되는 것에 시간, 돈, 관심을 더 쏟아 초점을 바꿀 필요가 있다. 내 욕심을 내려두고 다른 사람을 먼저 챙기는 겸손, 성품, 이타심을 기를 수 있다. 가족을 위해 일하는 습관이 들지 않았다면 가족부터 시작하는 것도 의미 있고, 1주일에 1시간 정도 자원봉사를 하는 것도 좋다. 삶의 내적, 외적 균형을 이루는 것이 중요하고, 내 부족한 영역에 삶의 스트레칭이 필요한 것이다. 삶의 스트레칭을 하며 성공한 사람을 보면, 스티브 잡스는 대학 중퇴 후 불확실한 길을 걸으며, 서예 강의, 디자인 감각을 배우는 스트레칭을 했고, 이것이 훗날 애플 제품의 차별화로 이어졌고, 27년간 수감생활에서 좌절하지 않고 ‘내적 스트레칭을 통해 용서와 화합의 지도자로 성장, 결과적으로 남아공 민주화의 상징이 된 넬슨 만델라를 들 수 있다. 우리의 일상에서 보면, 내 자녀가 PD가 되겠다는 꿈이 있다면, 먼저 방송국 AD 계약직, 영상 자료 제작 보조, 뮤지컬을 찾아다니며 보는 것도 내일을 향한 삶의 스트레칭이다. 시각과 시야를 넓히는 과정 없이 유명 예술인이 되는 일은 없고, 작은 스트레칭이 쌓이면 삶의 유연성과 성공 가능성이 확장된다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-09-16

삶의 내려놓기와 새로운 도전

내려놓을 줄 알아야 더 큰 성공을 거두고 잠재력을 발현할 수 있다. 사회 첫 발을 내디뎠을 때는 더 올라가기 위해 손에 쥔 것을 포기하는 게 별로 어렵지 않다. 또 다른 기회만 잡을 수 있다면 모든 것은 포기할 수도 있다. ‘모든 것’이 얼마 안 되기 때문이다. 그러나 연륜이 된 당신은 좋아하는 일, 후한 봉급, 안락한 집, 좋은 사람들과의 관계 등을 갖추게 되었을 때 당신 안의 잠재력을 한 걸음 더 가까이 다가가기 위해 그것을 과감히 포기할 수 있겠는가. 가진 것을 과감히 내려놓고 새로운 삶으로 보여준 한 사업가의 이야기를 소개한다. 가난한 노동자의 아들로 태어나 고학으로 수학과를 졸업한 그는 처음으로 선택한 곳은 아버지가 운전기사로 있던 코카콜라였다. 관리직으로 들어갔으나 운전기사의 아들이라는 꼬리표 때문에 과소평가를 받고 승진에도 한계가 있을 것 같아 필스베리(Pillsbury)의 본사로 이직했다. 상사는 코카콜라시절부터 알고 지내던 사람이었는데, 회사에 큰 고비가 있다며 모두가 일자리를 알아봐야 할 판이라고 했다. 그는 두렵지 않았다. ‘언제나 실패의 두려움보다 성공의 가능성을 믿는 사람’이기 때문이다. 그는 열심히 일했고, 마흔 살까지 부사장이 되겠다고 결심했다. 필스베리에 들어갈 때 팀장이었던 그는 곧 부장이 되고, 국장을 거쳐 부사장이 되었다. 36층의 전망 좋은 집무실에서 일했고, 초라한 시절을 뒤로 하고 급상승했다. 그러나 그 정도로는 성이 차지 않았다. 현재의 자리에서는 사장이 될 수 없었다. 모든 기득권을 내려놓고 최고 경영자와 상의를 한 후 필스베리의 한 사업부인 버거킹의 직원으로 자리를 옮기게 되었다. 모든 조건이 떨어지는 것은 물론 처음 접하는 일에 밑바닥부터 배워야 한다. 신입사원들과 함께 그릴 작동법, 와퍼 조리법, 손님 응대법 등을 비롯한 매장 운영에 필요한 모든 것을 배웠다. 교육과정이 끝나고 매장 부지점장으로 발령을 받았고, 꿈을 향한 도전은 시작되었다. 시간이 흐르면서 지점장, 지역 본부장, 필라델피아 치즈 부사장으로 승진했다. 물론 평탄하지 않았고, 시련도 많았지만 꿋꿋이 이겨냈고, 마침내 망해가던 갓파더 피자을 인수한 곳에 사장으로 승진해갔고, 꿈을 실현하게 된다. 그가 바로 허먼 케인(Herman Cain)이다. 그는 내려놓음의 법칙을 알고 손에 쥔 것을 포기한 덕분에 새로운 선택과 도전, 그리고 큰 성공이 주어졌다. 이것은 한 인생이 성공한 것이고 피자 사업에 새로운 이정표를 찍게 된 것이다. 내려놓기는 새로운 성장의 기회다. 성장하는 사람과 실패하는 사람과의 차이는 선택에 있다. 인생의 갈림길에 잘못된 선택을 하거나 두려움 때문에 아예 선택을 포기하는 바람에 인생이 더 힘들어지는 경우도 있다. 주변에 ‘내 처지가 바뀌었으면’ 하고 바라는 사람이 있다. 변하지 않으면 지금 있는 곳에 머물 뿐 원하는 곳으로 갈 수 없다. 제2의 삶을 살아가고자 하는 사람이 있다면 평소 하고 싶었던 일, 살고 싶었던 곳으로 과감히 이동하라. 기대하던 행복한 삶의 이정표를 그려갈 수 있다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-09-09

잠시 멈춤의 힘

예전에 코카콜라 광고에 나온 ‘상쾌한 이 순간’이라는 카피를 기억하는가, 성장을 간절히 바라는 사람이 잠깐 멈추고 뒤를 돌아보면 그렇게 상쾌함을 되찾는 순간이 온다. 잠깐 멈추는 법을 배우면 성장이 따라올 여유가 생기는 것이다. 이것이 바로 되돌아보기의 법칙이다. 살면서 잠시 멈춰 서서 자신의 행동을 되돌아보는 것은 성장에 4가지 영향을 준다. 첫째, 되돌아보면 경험이 지혜로 발전한다. 오랜 역사 이전부터 사람들은 경험을 최고의 스승으로 생각했다. 하지만 경험은 최고의 스승은 아니다. 최고의 스승은 ‘평가를 거친 경험’이다. 많은 사람들이 날마다 수많은 경험을 하고도 아무것도 배우지 못하는 데, 이는 잠깐 멈춰 되돌아보지 않기 때문이다. 경험을 이해하기 위해 잠깐 멈추는 여유는 그만큼 중요하다. 마차용 채찍 만드는 회사가 있었다. 생산 공정을 개선해 뛰어난 품질의 채찍을 만들어 내고 계속해서 개선해 나갔고 업계 선두에 섰다. 어느 날 자동차가 시장에 등장했다. 승승장구하던 말채찍 회사는 문을 닫고 말았다. 만약, 말채찍 회사 리더들이 잠깐 멈춰 경험이 주는 의미를 이해하고 진로를 바꿨다면 그 결과가 어떻게 되었을까. 둘째, 잠깐 멈춰 되돌아볼 시간과 장소가 필요하다. 새벽 명상이 주는 가치는 경험한 사람은 안다. 잠시 멈춰 자신을 되돌아보는 것은 격려나 동기부여보다 더 도움이 된다고 한다. 걸음을 멈추면 자신이 올바른 방향으로 나아가고 있는지 확인해볼 수 있기 때문이다. 현대인들은 하루를 몹시 바쁘게 살아간다. 많은 경험을 하지만 정리가 안 된다. 되돌아 볼 시간과 장소가 있고, 습관화 되면 하루 일어나는 경험들이 주는 의미를 알게 되고 더 나은 삶이 된다. 셋째, 의도적으로 멈추면 더 넓고 깊게 생각할 수 있다. 세상에 영향을 끼친 위인들은 혼자 있는 시간이 많았음을 알 수 있다. 오늘날 기업의 리더들은 보통 사람보다 바쁘게 살아간다. 1분 동안 생각하는 시간이 한 시간 동안 말하는 것보다 가치 있는 경우가 있다. 대학은 교수에게 가르치는 시간 외에 생각하고 연구하고 저술할 시간을 준다. 그것은 혼자서 생각하는 시간을 보내면 지식과 경험을 뜯어보고 합리적으로 평가해 내일을 계획할 수 있다. 넷째, 잠깐 멈출 때 활용하면 좋은 것들이 있다. 생각 속 내용은 탐구, 숙성, 각성, 실증 등 네 가지로 나아가야 한다. 새로움의 추구는 탐구에서 시작된다. 경험에서 지혜와 진리를 찾아내야 한다. 인생의 경험을 마음의 솥에 넣고 얼마 동안 찌는 것이 숙성이다. 이것은 명상과 비슷하다. 하루를 마칠 때 자신이 한 일을 되새겨보라. 스스로를 칭찬하거나 자극하게 될 것이다. 각성이란 갑자기 무릎을 탁 치며 깨달음이나 지혜를 얻는 순간을 뜻한다. 실증은 아이디어에 살을 붙이는 것이다. 좋은 아이디어는 뼈와 같다. 뼈는 살이 붙어야 한다. 그렇지 않으면 실체가 없고, 실체가 없으면 쓸모가 없다. 바쁜 현대인의 생활에서 잠시 멈추고 되돌아 보는 시간을 갖는 것은 수많은 지식과 경험들을 바로 세우는 길이고, 미래 삶의 질로 연결된다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-09-02

생각이 사람을 만든다

‘하루 종일 생각하는 것, 그것이 바로 그 사람이다.’ 미국의 철학자 에머슨이 한 말이다. 당신과 내가 처리해야 할 가장 큰 문제는 올바른 생각을 선택하는 것이다. 올바른 생각을 선택하는 것은 우리의 문제를 해결하기 위한 길에 오르는 것이다. 로마제국을 통치했던 위대한 철학자 아르쿠스 아우렐리우스는 그것을 한 문장으로 요약했다. ‘우리의 인생은 우리의 생각으로 만들어 진다.’ 그렇다. 우리가 행복한 생각을 하면 우리는 행복해질 것이다. 불행한 생각을 하면 불행해질 것이다. 두렵다는 생각을 하면 두려워질 것이고, 건강이 좋지 않다고 생각하면 아플 것이다. 실패를 생각하면 분명히 실패할 것이고, 자기 연민에 빠지면 모든 사람이 우리를 멀리하고 피할 것이다. 부정적인 생각을 품으면 행동도 소극적으로 흐르고, 긍정적, 창조적 생각을 품으면 행동도 전향적으로 바뀌는 것이다. ‘마음의 프레임’이 곧 현실을 규정하는 것이다. ‘적극적 사고의 힘’을 전 세계적으로 유행시킨 미국의 목사이자 저술가인 노먼 빈센트 필(Norman Vincent Peale)은 말했다. “당신은 당신이 생각하는 당신이 아니라, 당신의 생각이 바로 당신이다.” 생각이 습관을 만들고 습관이 성격을 형성하며, 결국 성격이 그 사람의 운명을 결정한다. 즉, 사람은 자기가 먹는 음식이 아니라 자기가 품는 생각으로 이루어진다. 적극적인 사고(Positive Thinking)의 핵심 원리를 정리해보면, 첫째, 믿는 대로 된다. 신념의 힘이고 생각이 현실을 만든다는 원리이다. 부정적인 사고는 실패를 부르고 긍정적인 사고는 기회를 만드는 등 그 결과는 크게 달라진다. 둘째, 긍정적 자기 암시와 말의 힘이다. 매일 스스로에게 긍정적인 말을 반복하면 잠재의식이 변화한다는 것이다. 셋째, 기도와 영적 에너지 활용이다. 단순한 심리학이 아니라, 신앙과 연결된 긍정적 사고로 평안과 자신감을 얻는 것을 보는 것이다. 넷째, 걱정을 내려놓고 용기를 선택하기이다. 걱정과 두려움은 ‘마음의 독’이라고 보고, 과감히 버려야 한다. 걱정 대신에 믿음과 용기를 택하면 문제 해결력이 커지는 것이다. 다섯째, 감사와 봉사의 습관이다. 작은 일에도 감사하는 마음을 가지면 삶의 만족과 기쁨이 커진다. 남을 돕는 행동은 자기 자신을 더 강하게 만들고 긍정적 에너지를 되돌려 준다. 기업에서 보면, 긍정적인 조직문화 기반을 만들어 나가기 위해 보고서나 대화 시 ‘문제’ 대신 ‘개선 기회’, ‘실패 사례’를 ‘학습 사례 혹은 또 다른 개선 기회’로 표현하고, 생각하고 말하는 일상의 긍정 문화가 필요하다. 조직의 장은 ‘우리 팀은 할 수 있다’는 확신을 심어주고, 작은 성과도 크게 인정하고 자신감을 상승시켜줄 필요가 있다. 현장 개선 활동은 쉽지 않은 여건에서 작은 개선과 노력도 칭찬과 격려가 필요하다. 작은 개선이 조직 내 긍정적 에너지를 확산시켜 큰 혁신으로 연결되는 속성이 있음을 명심할 일이다. 결국, 사람이 하는 일이고, 사람이 하는 일은 생각에서 시작된다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2025-08-26

삶의 질과 마인드 맵

일을 잘하고자 하는 사람이라면 누구나 마인드맵을 잘 사용할 수 있어야 한다. 세상 삶이나 회사에서 일을 처리하는 데 있어서도 대부분의 활동은 머리를 쓰는 일인데, 마인드맵은 우리의 머리를 가장 효과적으로 쓸 수 있는 툴이기 때문이다. 마인드맵을 활용하면 흩어져 있는 데이터, 정보, 지식 등을 논리정연하게 한 페이지로 정리할 수 있고, 아이디어를 구체화하여 획기적인 결과를 만들어낼 수도 있다. 마인드맵(Mind Map)은 삶과 직장의 문제 해결이나 기획에서 사고(思考)를 시각적으로 정리하는 도구이다. 마인드맵은 한 가지 주제를 중심에 두고, 관련된 아이디어나 정보를 방사형(放射型)으로 시각화하여 창의력-기억력-문제해결 능력을 높여준다. 영국의 교육학자 토니 부잔(Tony Busan)이 체계화 한 방법으로, 두뇌의 연상 작용을 시각화 한 ‘생각의 지도’ 라고 할 수 있다. 마인드맵의 조건은 첫째, 중심 주제의 명확화이다. 하얀 종이 중앙에 삶의 목표, 직장의 과제 등의 핵심 주제를 이미지나 키워드로 표현하는 것이다. 둘째, 방사형 구조이다. 주제에서 뻗어나가는 가지로 세부 주제를 연결하는 일이다. 셋째, 키워드 사용이다. 문장이 아니라 핵심 단어, 짧은 구로 표현해 뇌가 빠르게 연상할 수 있다. 넷째, 이미지, 색상 활용이다. 그림, 아이콘, 색깔을 써서 직관성과 기억 효과를 강화하는 일이다. 다섯째, 계층적 구조이다. 큰 가지에서 작은 가지로 점점 세분화하는 체계적인 사고 전개이다. 여섯째, 개인 맞춤형이다. 정답은 없고, 본인의 사고 흐름에 맞게 자유롭게 확장하는 것이다. 가령, ‘올해 인생 계획’을 마인드맵으로 서술해보면, 건강, 가족, 재무, 자기계발 등 영역별 목표를 세우는 것이다. 각 테마에 대한 종합과 목표관리를 잘 한 결과, 분산되어 있던 생각이 정리되고 실행력이 높아져 1년만에 저축 목표를 달성하는 등 생활의 여유와 삶의 질이 높아진다. 또한, 이직, 창업, 유학 등 중요한 인생 선택을 할 때 찬반 이유를 마인드맵으로 정리하여 명확히 비교, 더 나은 결정을 내릴 수가 있다. 기업에서는 신제품 개발 아이디어 회의에서 마인드맵을 활용하면, 팀원들이 각자 아이디어를 붙여 나가면서 단순 아이디어에서 구체적 기능과 마케팅 전략까지 한눈에 정리되고, 실제 성공적인 신제품이 출시되게 된다. 이외, 제조업의 품질 불량 문제를 마인드맵으로 생산 조건(사람/기계/재료/방법)관점 체계적으로 분류하면, 원인 파악이 빨라지고 개선 효과도 높아진다. GE, 마이크로소프트 같은 글로벌 기업에서는 회의록 대신 마인드맵을 써서 의사 결정, 정보 공유 속도와 일의 효과를 높인다. 이런 듯 마인드맵은 삶과 직장에서 ‘흩어진 생각을 구조화 하고 창의적 해결책을 찾는 도구’로 사용된다. 중심 주제를 선정하고 방사형 확장, 키워드 활용, 이미지 전개, 계층 구조화 하는 일이다. 개인의 삶의 방향을 설정하는 일과 목표 달성, 그리고 기업의 기획, 혁신, 문제 해결을 하는 데 효과적이다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-08-19

마이너스를 플러스로 바꾸는 능력

‘레몬이 생기면 레모네이드를 만들어라’라는 영어 속담이 있다. ‘인생이 당신에게 레몬(신맛, 불쾌한 것)을 주면, 그것을 달콤한 레모네이드로 만들어라’라는 의미다. 어리석은 사람은 인생으로부터 레몬을 건네 받으면 단념하고, “어쩔 수 없어, 운명이다. 기회가 없어”라고 말한다. 그리고는 주위 상황을 탓한다. 하지만 현명한 사람은 레몬을 건네 받고 ‘이 불행을 어떻게 극복할 것인가, 어떤 교훈을 얻을 것인가, 레몬을 어떻게 레모네이드로 변화시킬 수 있을까?’를 생각한다. 예상치 못한 불운, 역경, 실패와 마주했을 때 그 상황을 활용해 긍정적이고 유익한 결과로 바꾸라는 뜻이다. 기업에서 보면, ‘마이너스를 플러스로 바꾸는 능력’은 여러 분야에서 다르게 불리지만, 본질적으로는 ‘역경 전환 능력’ 또는 ‘전환력(轉換力)’, ‘회복 탄력성’이라고 한다. 쉽게 말해 불리한 상황, 손실, 실패를 오히려 유리한 기회나 성과로 바꾸는 힘이다. 마이너스를 플러스로 바꾼 한 여성의 이야기를 소개하고자 한다. 뉴욕시 모닝사이드 거리 100번지에 살고 있는 ‘델마 톰슨’이라는 여인은 “세계전쟁 당시 제 남편은 캘리포니아주에 있는 모하비 사막 근처의 육군으로 배치되었고, 남편과 함께 지내기 위해 그곳에서 살기로 했습니다. 남편은 군사작전으로 출동하여 혼자 남았고, 모래 사막과 선인장만 보이고 50도가 넘는 모하비 사막은 죽기보다 싫었습니다. 삶이 너무도 힘들고 차라리 감옥에 있는 편이 나을 것 같다고 부모님께 편지를 썼습니다. 아버지는 두 줄로 된 답장을 보내왔습니다.” “두 사람이 감옥 창살 밖을 내다보았다. 한 사람은 땅의 진흙탕을 보았고, 다른 한 사람은 하늘의 별을 보았다.” 이 단 두 줄의 글이 여인의 인생을 완전히 바꾸어 놓았다. 하늘의 별을 보기로 마음 먹고, 현재 처한 상황에서 좋은 면을 찾기로 한 것이다. 모하비 사막에 사는 인디언과 멕시코계 사람들과 사귀게 되고, 놀라운 일들이 벌어졌다. 돈을 주고 산다고 해도 팔지 않았던 모하비 사막의 매력적인 형태의 선인장과 북미 원산의 다년생 관목인 유카(Yucca)를 선물 받았다. 후에 관상용, 조경 식물산업으로 수익 창출이 되었고, 수 만 년 전에 해저였던 사막 모래에 감춰진 조개의 비밀을 연구하고, 그 연구 결과가 세상에 알려지면서 여인은 유명인이 되었다. 무엇이 이토록 상황을 변화시켰을까? 모하비 사막은 아무런 변화가 없었고, 인디언도 그대로였다. 단지, 그 여인이 마음의 태도를 바꾼 것뿐이다. 우리는 마이너스를 플러스로 바꾸고자 하는 단순한 시도를 통해 뒤가 아닌 앞을 보게 된다. 주어진 상황을 탓하며 부정적이던 생각을 긍정적인 생각으로 바꾸어 놓을 것이다. 이것은 창조적인 에너지를 발산하고, 바빠지도록 자극하여 지나간 일, 끝난 일 때문에 슬퍼할 시간과 마음이 없도록 할 것이다. 인생에서 가장 중요한 것은 얻은 것을 활용하는 것보다 손해를 이익으로 만드는 것이다. 그러려면 레몬을 레모네이드로 바꾸는 지혜가 필요하고, 그것이 현명한 사람과 어리석은 사람의 차이를 가져오는 것이다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-08-12

생각정리 스킬과 현대인의 삶

21세기의 현대인은 ‘생각정리 스킬’이 중요하다. 정보의 홍수 속에 지혜롭게 사는 길은 다양한 정보에 대한 정리하는 습관이 필요하다. 정보가 넘쳐나는 시대에는 자신에게 필요한 정보들을 큐레이션(Curation)해 정리하는 능력이 필요하다. 단순한 요약이 아닌 융합을 해야 한다. 융합을 할 때는 데이터와 정보들을 연결해서 새로운 지식을 만들어내는 창의력이 필요하다. 이런 지식을 경험과 합쳐 지혜로 만들어서 문제를 해결할 수 있어야 한다. 세계경제포럼인 ‘다보스포럼’에서 2020년 발표한 ‘직장인들이 가져야 할 역량’ 1위가 ‘복합적 문제해결 능력’이고, 2위는 비판적 사고, 3위는 창의성이다. 지식이 만들어지는 과정은 앨런켄트로의 지식삼각형(Knowledge triangle)으로 설명할 수 있다. 이 삼각형을 피라미드라고 생각했을 때, 1층은 데이터, 2층은 정보, 3층은 지식, 4층은 지혜다. 데이터, 정보, 지식, 지혜는 비슷해 보이지만 자세히 들여다보면 그 의미가 모두 다르다. 데이터는 의미 없는 기록이다. 데이터를 의미 있게 분석한 것을 정보라고 부른다. 그것을 모으고 구조화 해서 이용할 가치가 있게 되면, 이것을 지식이라고 한다. 지식이 경험과 만나 통찰력이 생기면 마침내 지혜가 된다. 우리는 많은 경험을 통해 나름대로 자신만의 빅데이터를 축적하고 그것을 정리하면서 패턴화된 지식을 갖게 된다. 지식과 경험이 쌓이면 그것이 지혜가 되어 어떤 문제 상황에서도 해결 방법을 찾을 수 있다. 지혜를 가리켜 해결방법을 제시할 수 있는 패턴화된 지식이라고 하는 것이다. 가령, 피자집을 운영하는 사장이라고 가정하면, 매일 쌓이는 영수증은 의미 없는 숫자일 뿐이고 각각의 데이터에 불과하다. 하지만 하루 매출 데이터가 모이면 피자집 하루 평균 매출이라는 정보가 도출된다. 이 피자집 하루 평균 매출은 50만원인데 어제 매출은 100만원이었다. 갑자기 왜 2배가 되었을까? 분석해보니, 어제는 눈이 와서 직장인들이 점심시간에 피자를 많이 시킨 결과였다. 이후 눈 오는 날에는 10% 할인하는 ‘스노 쿠폰’을 발급하여 매출액이 2배 늘어나는 결과를 얻었다. 이러한 결과를 토대로 피자집 사장은 매출 상승 요인을 생각하다가 날씨와 영향이 있다는 것을 알고, 벚꽃계절에는 ‘벚꽃 나들이 쿠폰’을 지급하는 등 계절마다 피자 특별 수요를 파악하고 지혜롭게 대응하여 연간 매출을 크게 올릴 수 있었다. 요즘 세상에 정보와 지식은 차고 넘친다. 4차 산업혁명 시대, 빅데이터 시대라고 하지만, 수많은 정보 자체가 중요한 게 아니다. 정보는 네이버와 챗GPT로 얼마든지 찾을 수 있다. 중요한 것은 생각을 잘 선별하고, 정리하고, 연결해 새로운 지식을 만들어내고, 문제를 해결할 수 있는 지혜를 얻을 수 있는 능력이 바로 ‘생각정리 스킬’이고, 누구든 갖추어야 할 역량인 것이다. 일상 생활에서 가치창출을 더하는 ‘데이터-정보-지식-지혜’의 ‘생각정리 프로세스’를 이해하고, 그 역량에 따라 사회에서 인정받는 사람이 되고, 현대인의 삶의 질이 달라지게 된다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-08-05

세상은 변하고 기업수명은 짧아진다

더 이상 한국에는 샌드위치 위기론은 없다. 미국은 더 앞에, 중국은 우리를 추월하여 앞에 섰다. 1990년대에 선진국(미국, 일본, 독일)의 첨단 기술에 뒤지고 중국, 베트남 등 개발도상국의 저임금, 저가 생산 사이에 끼어 경쟁력을 갖기 어려운 상황이었다. 2000년대 초반까지 한국은 세계 전자업계의 리더였던 소니(SONY) 등 기술력, 브랜드, 고부가가치 면에서 일본에 뒤처졌지만 중반에 들어서면서 삼성이 소니를 추월하고 LG전자마저 경쟁력에 앞섰다. 2000년 3월, 필자가 동경 아키하바라 전자 도시에 갔을 때 삼성전자 제품은 진열대에 보이지 않을 정도였다. 소니는 전자업계 미래 흐름을 읽지 못하고 디지털 전환에 실패하는 사이 삼성은 반도체, LCD, 휴대폰 시장에 초점을 두고 급성장하며 글로벌 선두에 섰다. 하지만 영속하는 기업은 없다. 언제든 퇴화할 수 있는 게 기업의 생리다. 경영을 못하여 망하기도 하지만 산업이나 소비자, 시장의 변화를 못 따라가도 영속 기업은 어렵다. 외부의 경제위기나 사회적 불안정성도 기업을 어렵게 할 수 있다. 분명한 것은 기업 수명은 지속적으로 짧아지고 있다는 사실이다. 글로벌 경영 컨설팅 회사 맥킨지의 자료에 따르면, 기업의 평균 수명이 1935년 기준으로 90년이던 것이 1975년 30면, 2015년에 15년으로 갈수록 줄고 있다. 기업 수명이 짧아지는 이유는 산업 재편 속도가 빨라졌기 때문이다. 2007년 애플의 아이폰이 등장할 당시 휴대폰 세계 최강자는 노키아였다. 노키아가 시장에서 사라지기까지 불과 8년밖에 걸리지 않았다. 세계 1등도 변하는 속도에 적응하지 못하면 생존을 장담하지 못하는 시대다. 철강업에서도 일본을 앞서던 한국 기업이 중국에 밀려 경쟁 상대에서 멀어지는 흥망성쇠의 흐름이 있다. 기업의 실적을 분석할 때 매출과 영업이익 수치만 볼 것이 아니라, 신사업 분야에서 올린 매출과 이익을 따로 봐야 한다. 미래 먹거리가 계속 준비되지 않는 기업은 당장은 건재해도 내일을 장담할 수 없는 것이다. 최근 주식시장에서도 기업 평가를 할 때 총매출, 영업이익, 순이익 등의 재무 재표만 보는 것이 아니다. 기업평가에서는 조직의 성과를 종합적으로 평가하기 위해 사용하는 전략적 성과 관리 도구인 BSC(Balanced Scorecard)를 사용한다. BSC는 재무 지표 중심의 평가에서 벗어나 비재무적 지표를 포함한 재무, 고객, 프로세스, 학습과 성장 등 4가지 관점에서 조직 성과를 균형 있게 평가한다. 재무적 관점은 조직의 수익성, 성장성, 생산성 등을 측정한다. ROI, 매출 성장률, 순이익율 등이다. 고객 관점은 기업의 제품 만족도, 고객 충성도, 시장 점유율 등기업의 신뢰 수준을 보는 것이다. 내부 프로세스 관점은 생산 리드타임, 불량률, 공정 개선지표, 조직 내부 운영 효율성 등을 평가한다. 학습과 성장의 관점은 직원 교육 시간, 조직문화 지표, 직원 만족도 등 인적 자원개발과 조직 역량 강화도 측정하는 것이다. 이런 듯 기업의 수명은 사회와 시장 변화를 예지하고 전략적 미래 비전 설정과 지속적 도전만이 영속 기업 여부를 판가름한다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-07-29

종교와 기업 혁신문화

말레이시아는 다종교, 다민족 국가로 이슬람교 중심의 다문화 사회이다. 이슬람교는 사회 전반에 깊이 뿌리내려 있으며, 기업 문화와 경영 방식에도 중요한 영향을 준다. 이슬람교는 인구의 60%를 차지하는 말레이계의 종교이고 국교이다. 인구의 20% 중국계는 불교, 6% 인도계는 힌두교, 도교 및 기타로 구성된다. 종교의 자유 보장은 헌법상 명시되어 있고 자국민 우대 정책은 법조계, 고위 공직 등 사회 전반에 반영되어 있다. 군법보다 상위법이 종교법이고, 이슬람 종교의 영향으로 말레이 식당에서는 술을 마실 수 없고, 할라 의식을 거친 허락된 식당에서만 돼지고기, 소고기를 먹을 수 있다. 기업에서 보면, 공장 건축 시 이슬람교 기도실이 설계에 있어야 허락되고, 하루 다섯 번의 기도를 한다. 이슬람의 가치관은 식품, 화장품, 금융 등 모든 산업에 할랄 인증 원칙을 존중해야 한다. 또한, 하루 5회 기도 시간을 고려한 시간 운영계획이 필요하고, 8월 라마단 금식 기간에는 근무시간 조정, 낮 시간 회식, 행사 자제와 무슬림 여성의 히잡 착용 존중 등을 고려해야 한다. 말레이계, 중국계, 인도계 등 민족 간 그리고 종교 간 조화와 균형을 중시하고, 갈등을 피하고 공존을 지향하는 조직문화로 가야 한다. 또한, 현지 문화와 융합된 인사관리가 필요하다. 필자가 P사 말레이시아 2개 법인을 1년 7개월 간 컨설팅 할 때 일이다. 사무실은 중국계와 인도계가 주류를 이루고, 공간마다 자민족의 신을 모시는 신전과 법당이 있다. 생산직에 주류를 이루는 말레이계는 공장 일정 위치에 기도실이 있고 하루 근무 중에 5번의 기도와 금요일은 인근 큰 사원에 들러 기도를 한다. 우리 관점에서 생각하면 이해하기 어려운 일이나 이들에게는 가장 소중한 삶의 문화다. 2개 법인 중 하나는 말레이계 중심의 생산 흐름이고, 1개는 네팔, 미얀마, 파키스탄, 방글라데시 등의 외국인 노동자가 주류를 이룬다. 2개 법인 인적 구성과 종교, 기업 상황의 조건은 확연히 큰 차이가 있다. 여기서 혁신을 심어가는 일은 융합과 수용성에서 적잖이 생각할 수밖에 없다. 모사의 혁신 방법을 종교와 문화, 인적 구성이 다른 해외 사업장에 그대로 적용하는 일은 성공하기 어렵다. 종교와 사회문화, 인적 구성원의 사고와 일하는 방식을 고려하여 현지에서 공감하는 추진계획을 수립하고 실행력을 높여 가야 한다. 혁신 활동의 토양인 기업 문화의 근간이 되는 인사 및 조직문화의 전략이 필요하다. 다문화를 존중하는 조직 구조 설계를 위한 말레이계, 중국계, 인도계 등 혼합 조직 구성이 필요하다. 음식과 일하는 사고, 습관이 달라서 융합이 어려운 민족과는 협력과 시너지 창출의 방향을 다른 관점으로 보아야 한다. 이슬람 라마단, 힌두 디왈리(Diwali·빛의 축제), 중국 춘절 등 종교의 문화를 고려한 휴무시스템을 마련해야 한다. 해외 기업에 혁신을 심어가는 일은 종합으로 봐야 한다. 종교 문화를 이해하고 이를 존중하는 조직 운영체계를 갖추는 일이 중요하다. 종교와 혁신 활동 흐름이 조화를 이룰 때 좋은 토양이 되어 성공적인 기업 혁신 문화로 간다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2025-07-22

사회주의 속을 알면 길이 보인다

우리 나라는 중국을 얘기하지 않고 경제와 무역을 말하기 어렵게 되었다. 1992년 8월 24일 국교를 수립하고 빠른 속도로 무역 규모가 커지고 있다. 수출은 이미 미국을 넘어섰고, 수입은 전체의 절반 가까이 되고, 우리네 밥상까지 침투해 있다. 하지만 중국에 투자를 했다가 낭패를 보는 경우도 많았다. 중국을 알려면 사회주의 사상과 통치체제, 기업과의 연관성을 알 필요가 있다. 중국 공산당의 사회주의 사상과 통치시스템은 마르크스-레닌주의를 기반으로 하되, 현실에 맞게 수정된 중국식 사회주의로 운영되고 있다. 이러한 체계는 국가 운영뿐만 아니라 기업 전략과 혁신시스템에도 깊이 반영되어 있다. 혁신 관점에서 보면, 공산당의 영도, 인민 중심, 공공 이익 우선, 계획 경제 요소와 시장 경제 요소의 병행 운영 등을 볼 수 있다. 최근 시진핑 신시대의 국가 전략 주요 내용은 첫째, 국가-시장 통합 운영이다. 시장원리에 따라 자원 배분의 결정적 역할을 하되 정부가 언제든 전략적 분야를 통제한다. 이것을 인지 못하고 자본주의처럼 시장원리에만 인식한 기업들이 투자에 나섰고, 일순간 어떤 명분의 공산당 통제에 설비조차 그대로 둔 채 야밤 도주 철수하는 등 낭패를 보았다. 둘째, 과학기술 자립자강이다. 서방에 의존하지 않는 독자적 혁신 역량 구축을 수십 년 전부터 선진 국가에 유학을 보내는 등 인재 역량을 확보해 왔다. 셋째, 다 같이 부유한 나라이다. 지역, 업종별 격차 해소와 중산층 확대를 위한 사회 안정을 추구한다. 이러한 것들의 성공 여부는 정부의 정책 일관성과 지속성, 그리고 인민들의 신뢰성에 있다. ‘마차 타고 로켓을 쏘는 나라’라는 것은 중국을 상징하는 말이다. ‘자립 자강’ ’혁신형 국가건설‘, ’제조 25‘ 등의 국가 전략은 기업 혁신 전략과 연계된다. AI, 바이오, 항공우주, 양자 과학 등 미래를 위한 전략 산업에 막강한 투자를 하고 국유기업이 선두 역할을 한다. 중국 기업의 혁신은 시장 주도와 국가 주도의 혼합형 메커니즘으로 움직인다. 국유기업 혁신은 전략 산업에 독점적 지위를 보장하고 R&D 예산과 인재를 국가가 지원하는 체제이다. 민간기업 혁신은 시장 중심으로 민간이 주도하되 정부가 규제 및 자금, 세제 인센티브로 조정한다. 성공한 기업은 통신의 화웨이, 전기차의 BYD, 알리바바 등이 있다. 즉 국가 정책과 국유 기업의 월드 클래스 수준들이 연이어 창성되는 배경이라 할 수 있다. 필자가 1996년 중국 북경과 상해를 처음 갔을 때와 2008년 P사의 해외법인 청도 사업장을 지도하기 위해 갔을 때 기업의 분위기는 사뭇 달랐다. 보통 사회주의 사상은 스스로 하는 주인 정신보다 시켜서 하는 마인드로 인식하고 있다. 청도 사업장은 혁신이 도입되고 스스로 개선하는 모습을 보고, 사회주의 사상에도 혁신 활동을 통해 마인드의 변화가 일어나는 것을 보았다. 국가의 기업 지원체계와 혁신 마인드까지 장착하니 중국 사회주의 경제적 부상의 원동력이 아닌가 생각된다. 혁신은 생각과 문화를 바꾼다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-07-15

뉴노멀 시대와 파괴적 혁신

신생 기업과 대기업이 싸우면 누가 이길까, 10살 꼬마와 명문대 출신 엘리트가 경쟁하면 누가 앞설까, 직장 생활 20년의 부장과 갓 입사한 신입 사원이 마케팅을 맡으면 누가 더 잘할까, 답이 너무 뻔하다고 생각한다면 꽤 심각하게 자신을 돌아봐야 한다. 생각이 과거에 머물러 있고, 지금이 뉴노멀 시대라는 것을 간과하고 있다는 증거이기 때문이다. 이전 같으면 무조건 대기업이, 명문대 나온 엘리트가, 20년 넘은 부장이 이겼다. 얼마 전까지만 해도 그랬다. 이젠 모든 것이 달라지고 있다. 잠시 한 눈 파는 사이 두 눈 똑바로 뜨고 있어도 채 알아차리지 못할 정도로 세상은 무섭도록 빠르게 변화했다. 뉴노멀(New Normal)은 한 때는 비정상적이거나 예외적이었던 현상이나 상태가 이제는 새로운 표준이 되는 상황을 뜻한다. 경제위기, 신기술 혁명, 전쟁, 관세 폭탄 등 큰 변화 이후 기존 질서나 방식이 더 이상 유지되지 않고 새로운 규범이나 기준이 자리 잡는 것을 의미한다. 2008년 미국발 금융위기로 세계 경제가 충격에 빠지고, 고성장, 고수익에서 저성장, 저금리, 저물가의 ‘뉴노멀’이 자리잡았다. 코로나19 팬데믹 이후 비대면 근무, 원격 수업, 디지털로 전환되고, 재택근무와 화상회의는 일상화 되었다. 쿠팡 등 배달업이 급속도로 성장하고, 젊은 세대는 집에서 음식이나 물건을 구입하는 등은 일상 생활이 되어 버렸다. 2016년 초 파리에서 택시 기사들이 파업을 했다. 우버(Uber) 때문에 생계를 위협받고 있으니 파리에서 우버를 몰아내 달라는 것이다. 우버는 승객과 운전기사를 앱을 통해 연결해주는 기술 플랫폼이다. 플랫폼이란 말에서 알 수 있듯이 우버는 택시 차량도 운전기사도 없다. 오르지 연결하는 역할을 할 뿐이다. 대신 모든 결재는 우버 앱을 통해 이루어지고 수수료를 챙긴다. 파업 당일 우버 측은 오히려 웃었다. 파업으로 시내에서 택시를 잡기 어려워 지는 순간 우버 요금이 오른다. 우버의 강점은 택시 이용하기 편리함에 있다. 택시 파업으로 평소에 이용하지 않던 사람들도 우버 서비스를 경험하게 되어 오히려 크게 홍보하는 효과를 가져왔다. 필자도 카카오택시가 편리하여 늘 이용한다. 이것은 기존 택시, 렌터카, 배달 업계를 파괴한다. 이는 소비자 심리를 담은 스타트업들에 의해 기존 산업이 파괴되면서 새로운 산업으로 대체되는 과정이다. 상황의 변화에 따른 파괴적 혁신인 것이다. 파괴적 혁신은 기존 산업의 경쟁 질서를 파괴하여 새로운 경쟁 우위와 비즈니스 생태계를 만드는 일이다. 기존 제품이 주지 못하는 가치를 제공함으로써 시장을 파괴하고 새로운 시장을 창출해버린다. 파괴적 혁신을 위해서는 높은 기술력도 중요하지만 소비자들의 심리를 파악하고, 새로운 소비 트렌드를 유도하고 창출하는 것이 중요하다. 스타벅스는 커피를 파는 매장이지만 휴식공간, 일하는 공간을 제공하는 새로운 패러다임의 변화를 창출하고 있다. 기후 위기와 ESG 경영, AI 시대와 디지털혁명으로 생산성 혁신의 뉴노멀 시대를 맞이하고 있다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표경〮영학 박사

2025-07-08

빅데이터, 예측 경영 시대가 온다

인터넷 이후 기업에 가장 큰 영향을 미칠 것으로 기대되는 것이 빅데이터(Big Data)이다. 미래는 빅데이터 활용 능력에 달려있다. 세상에 데이터는 많아졌다. 이를 활용할 수 있는 도구들도 많아졌다. 빅데이터 기반 예측 경영(Predictive Management using Big Data)은 기업이 내부 외부의 대규모 데이터를 분석해 미래를 예측하고 선제적으로 의사결정하는 경영 방식이다. 단순한 과거 분석을 넘어, ‘무엇이 일어날 것인가?’ 를 예측해 경영 전략과 실행을 조율한다. 고등학생인 딸이 출산용품 광고 메일을 받자 아버지는 매장을 찾아가 항의한다. 지점장도 마케팅 팀의 실수라 생각하고 사과한다. 하지만 얼마 후 그동안 딸의 임신 사실을 숨겨온 것이 밝혀졌다. 하지만 부모도 모르는 사실을 어떻게 알고 광고 메일을 보낼 수 있었는가 놀랄 일이다. 월마트 등 유통업체들은 수많은 고객의 구매 이력을 분석해 임산부가 보이는 특이 패턴을 찾아내는 예측 모형을 가동하고 있다. 이 사건은 예측 모형에 의해 빚어진 실제 사례이다. 이것이 바로 지금 우리가 살고 있는 ‘빅데이터 시대’ 단면이다. 이미 세계의 많은 선진기업들은 미래 경영의 해법으로서 빅데이터 분석과 기술 개발에 투자를 하고 있다. 빅데이터 예측 경영의 절차는 첫째, 전략 정의다. 제품 수요 예측을 통한 생산계획, 불량 예측과 생산량 설정 등 예측하고 싶은 핵심 KPI(핵심성과지표) 정의를 정하는 것이다. 둘째, 데이터 수립, 연결이다. ERP, MES, CRM, IoT 등 다양한 시스템의 통합 관리를 통한 이상치 제거, 결측치 보정, 정규화 등 원하는 데이터를 도출해내는 것이다. 셋째, 분석 모델 설계이다. 머신러닝, 시계열 모델, 통계 모델 등 예측 알고리즘을 선택하는 것이다. 넷째, 예측 실행 및 시각화이다. 예측 결과를 대시보드화하여 직관적으로 제공하는 것이다. 다섯째, 지속적 개선이다. 예측 정확도 모니터링과 피드백으로 끊임없는 개선을 통해 예측 경영 기반을 확보하는 일이다. 예측 경영의 기술적 접근 방법으로는 계절성 추세를 반영한 수요, 매출 예측의 시계열 분석(ARIMA), 품질, 이탈, 고장 가능성 등 다중 분류 방법의 머신러닝, 설비 센서 분석 등 복잡한 시계열 예측의 딥러닝이 있다. 고객 유형 분류, 제품 사용 패턴 그룹화 등 클러스터링 및 분할, 강화 학습과 시뮬레이션을 통해 생산라인 조건 자동 최적화 제안 등이 있다. 필자가 컨설팅 하고 있는 P사는 설비 예지보전 및 품질 예측에 빅데이터를 활용하고 있다. 공정 데이터를 분석해 최적 생산 조건과 불량 패턴을 찾아 생산 제품 품질을 예측하고 대응한다. 설비 고장 가능성을 사전 감지 등으로 품질 민감 공정의 불량률 30% 이상 감소, 설비 가동률 향상 등이 있다. 특히, 1990년대부터 오랜 시간 MES, ERP, IoT 센서, CRM 데이터 등 시스템 생산을 구현해왔다. 이런 종합 데이터를 활용하여 제철소 제선, 제강, 압연 등 메인 공정의 연결 및 개별 공장의 생산 최적화를 구현하고, 생산 경영 효율화, 예측 경영을 실현하여 미래 경쟁력을 확보 해나가고 있다. /정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

2025-07-01

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