TOP 진단으로 경영을 세우다

정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

중소기업의 경영자를 보면, 전문 경영인보다 창업주를 많이 만난다. 기업 창업주는 특징이 있다. 6·25 잿더미에서 맨손으로 일군 창업주들은 자사에 대한 애착이 강하고, 그 애착심은 집착이 되어 악영향을 주기도 한다. 집착이 깊으면 열린 조직보다 경직된 조직 문화로 가는 경향이 있고, 좋은 기업으로 가는 데 장애가 된다. 회사 규모가 작을 때는 가족 경영이 되지만, 100명 이상의 규모가 커지면 효율적인 조직 운영체계를 갖추고 장기적으로 기업문화를 만들어 가야 한다.  
  

작은 기업의 조직과 문화를 바꾸는 데는 CEO의 변화가 지름길이다. 경영 리더십의 변화로 건강한 조직을 만들고, 기업 성과를 창출 할 수 있다. 이러한 방법으로 TOP 진단이 있다. CEO가 생산 현장의 TOP 진단을 하려면 3가지 조건을 갖춰야 한다. 첫째, 전 직원 참여다. 현장에 문제와 답이 있다. 전원 참여를 통해 모든 현장의 낭비를 찾고 개선하는 분위기를 만들어 가는 것이다. 생산 현장뿐만 아니라 사무 행정 직원들도 개선 활동에 참여한다. 둘째, 활동판을 만들어야 한다. 개선 내용을 자랑할 수 있는 틀인 것이다. 팀을 구성하고 계획 및 실행을 한 눈에 알 수 있는 활동판 운영이 필요하다. 셋째, TOP의 현장 진단 운영체계다. 최고 경영자의 관심과 개선을 통한 현장과 직접 소통으로 현장 문화를 바꾼다. 
  

TOP 진단은 ‘대화의 장, 격려의 장, 코칭의 장’으로 운영한다. 대부분의 CEO들이 이것을 잘 못한다. CEO 교육을 통해 TOP 진단의 목적과 방법, 활동 판에서 개선 활동 내용을 듣고 잔소리 하거나 부족한 부분이 보인다고 교육을 하면 안 된다고 얘기한다. 작은 개선 활동이라도 끝까지 경청하고, 구체적으로 칭찬한다. 3가지를 칭찬했으면 1가지 코칭을 하고, 코칭 방법은 지시형이 아닌 질문 방식으로 부하 직원들이 주인공이 되게 하는 흐름이다.
  

인천 남동공단에 위치한 공구 보관함을 만드는 M사를 컨설팅 할 때 일이다. 보관함 제작, 조립 등 수작업이 많이 들어가고, 부품, 완성품의 위치 설정과 수량 관리가 가치 창출로 이어진다. 직원들의 긍정 에너지와 생각이 성과로 연결되는 일의 속성이다. TOP 진단을 앞두고 CEO에게 진단 요령을 설명했다. 막상 현장 가는 길에 흐트러진 물건을 보고 잔소리가 시작된다. 활동판 앞에서는 경청하지 못하고 중간에 끊어 교육 같은 코칭을 한다. TOP 진단은 역효과가 나고, 개선 문화는 멈추게 된다. 이것을 정상화 하는 데 3개월 정도 소요되었다. 사람의 오랜 경험과 지식, 습관은 하루 아침에 변화되는 것이 아니기 때문이다. 
  

M사는 사장부터 임원, 직책 간부까지 한 구역을 정해서 빗자루를 들고 꾸준히 솔선하게 했다. TOP 진단 시 현장과 공감 형성 분위기 조성을 위해서다. 또한, 정기 회의체를 통하여 현업의 의견을 반영하고 이슈 사항은 즉시 풀어가고, 직책자와 일반 직원들까지 마인드 변화관리를 지속했다. TOP 진단이 6개월 될 무렵, 현장은 변화가 일어났다. TOP 진단이 직원 생각이 열리고, 긍정 조직 기반이 형성되며 개선 활동이 지속되는 기업 문화로 변모하는 것이다.

/정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사