혁신의 성공을 위한 트라이앵글

엄주선 포스코 인재창조원 교수·컨설턴트

많은 회사가 지속 발전하고 더 많은 성과를 창출하기 위해 그 시대에 필요하거나 최고의 성과를 창출하는 기업의 혁신활동을 도입한다. 제철업의 경우도 초기 도입기에는 일본기업의 품질개선 방법인 제로디펙트 활동을 시작으로 성장기에 들어서는 현장 설비 개선을 위한 자주관리 활동을 거처 성숙기는 데이터에 근거한 일하는 방법의 변화를 도모하기 위해 모토로라사의 경영혁신 방법론인 식스시그마를 도입 추진하였다.

2000년대부터 국내 유수의 기업들이 이 식스시그마 경영혁신 활동을 유행처럼 도입하여 추진하였으나 현재도 지속하는 기업은 거의 없다. 식스시그마를 경험한 사람이 본인 업무에 부분적으로 적용하거나 스마트 팩토리(Smart Factory) 구축과 연계하여 분석기법을 사용하여 공장을 자동화 지능화 하는데 일부 활용하는 정도이다. 이는 한번 도입한 혁신활동이 그 회사 고유의 문화로 자리매김하여 지속적으로 발전하기란 매우 어렵고 많은 노력과 시간이 필요하다는 방증일 것이다.

필자의 경험에 의하면 혁신활동이 장기적으로 기업의 문화로 자리매김하기 위해서는 3가지가 만족되어야 한다. 첫째는 Top의 혁신에 대한 지속적인 의지 표명과 리더십의 발휘이다. 토요타 자동차의 사례를 보면 1937년 자동차 회사가 설립되면서 시작한 도요타생산방식(TPS)으로 불리는 혁신활동을 87년째 지속하고 있으며 위기가 있을 때마다 도요타생산방식의 기본으로 돌아가자고 경영진이 앞장서서 주창한다. 일례로 2009년 미국 캘리포니아 주에서 일가족 4명을 태운 렉서스 승용차가 급가속으로 4명이 사망한 사고로 촉발한 페달게이트라 불리는 리콜 사태가 있었다. 도요타의 경영진이 미국 청문회에 출석하여 해명과 사과를 하고 전세계에 1000만대가 넘는 리콜을 실시하였다. 이듬해 8월 토요타 조 후지오 회장은 전 일본 도요타자동차 관리자 수천 명을 모두 한 곳에 모아서 도요타생산방식의 기본으로 돌아가자고 눈물을 흘리며 강조하였다.

둘째는 혁신이 일과 일체화되어야 한다. 토요타자동차의 경우는 한 축은 필요한 물건을 낭비없이 생산하기 위해 지속적으로 조달기간(Lead Time)을 단축하는 생산성 향상과 직결되어 있다. 또 한 축은 팔리는 물건만 생산하기 위해 불량이 발생하면 설비가 자동으로 정지하고 불량을 만들지 않는 구조를 만들기 위해 사람의 지혜를 발휘하는 축으로 구성되어 있다. 최종적으로 이 두 축은 생산원가를 줄이도록 작용한다.

셋째가 혁신 활동을 잘 이해하고 지속할 수 있는 인재를 꾸준히 양성하는 것이다. 토요타 직원들은 토요타생산방식의 창시자인 오노 다이이치의 몇 대 제자라는 것을 매우 자랑스럽게 이야기한다. 현 토요타 아키오 회장을 포함한 1대 제자가 3명이 있고 이 3명이 각기 3명씩의 제자로 명맥이 이어진다고 하였다.

도요타 자동차를 세계 유수의 기업들이 수도 없이 벤치마킹하고 따라하고자 하지만 쉽게 안되는 이유는 일관되게 경영진이 강조하고 일과 혁신이 일체화되어 개선을 통해 사람이 성장하고 이를 지속 전승하는 문화가 되어있기 때문이다.