멈춘 혁신을 움직이는 혁신으로

정상철 미래혁신경영연구소 대표·경영학 박사

미국 철강 도시 피츠버그시에 있는 베들레헴 제철소는 백 년의 부귀영화를 누리다 자만과 매너리즘에 빠져 혁신을 게을리 한 탓에 하루 아침에 멈췄다. 기업이 혁신을 멈추면 유지되는 것이 아니라 추락한다. 세상은 시속 100㎞ 빠른 속도로 과학 기술 문명이 변화 발전하고 있다. 80㎞ 속도로 지속가능 경영이 된다고 판단한다면 경쟁사에 밀려 멈춤만 있을 뿐이다. 강한 기업으로 가는 길은 시속 110㎞ 달려야 경쟁사보다 한 발 앞서가는 지속가능 기업이 될 수 있다. 멈추는 기업들은 어떤 문제들이 있을까.

혁신을 멈추면 기업도 멈춘다. 혁신이 멈추는 데는 여러 상황이 있겠지만 대체로 다음과 같은 이유다. 첫째, 명확한 목표와 비전 부족이다. 혁신의 방향성이 불명확하거나 목표가 명확하지 않은 경우 지엽적인 활동이 되거나 소멸된다. 둘째, 리더십 부족이다. 경영진의 혁신에 대한 이해와 지원이 부족하면 현장은 혁신 모멘텀을 잃게 된다. 셋째, 조직 내 저항이다. 변화에 대한 두려움과 저항, 기존 관행에 안주하거나 매너리즘에 빠져 있는 조직문화로 개선 활동은 어려워진다. 넷째, 실행력 부족이다. 아이디어는 좋으나 이를 실현하기 위한 구체적인 계획과 개선 능력이 부족하여 현장의 변화 없는 혁신이 되는 경우가 있다. 다섯째, 지속성 부족이다. 혁신은 지속성 속에 자사의 일과 문화에 맞게 진화 발전하고 개선 문화가 정착되는 것이기에 과정에 문제들은 변화관리로 풀어가야 한다. 여섯째, 현실성 없는 전략수립이다. 현업 활동 인프라(시간, 사람, 자원, 제약 요소 등)를 감안 실현 될 수 있는 혁신 전략과 실행 안을 수립하고 지원해야 한다.

필자가 컨설팅 하고 있는 P사의 혁신은 내년이면 20년이 된다. 근무 여건이 바뀌고 중대재해 3법 발효와 안전이 우선시 되면서 혁신활동의 제약요소가 있다. 12시간 근무와 인적 요건 등으로 근무 중 활동이 어렵고, 공장 수리 시간에도 안전관리 등 쉽지 않은 인프라다. ‘모든 문제는 풀어가는 방식이 있다’라는 것에서 보면 운영 방법에 변화가 필요하다. 근무 중 개선이 어려우면 도요타의 자주연(自主硏)처럼 개선전문팀 운영이 대안이 될 수 있다. 자주연 활동은 작업 현장에서 문제와 개선 방안을 도출하고 실행한다는 점에서 실질적이고 효과적이다. 도요타의 ‘지속적인 개선(Kaizen)’ 문화는 자주연이 핵심 역할을 하고, 작은 변화를 지속적으로 추구하여 전반적인 성과를 향상시키는 것을 목적으로 한다. P사는 공장 설비점검반을 중심으로 개선지원팀 운영체계화가 필요하다. 장치산업의 특성에 맞게 설비 학습을 통한 점검 결과와 현업의 니즈를 반영한 지속적인 개선이 현실적인 대안이 되는 것이다. 또한 개인화 되어 있는 MZ세대 움직임을 유도하기 위해 1인 1구역/1설비/1개선 실명제로 운영하면 Clean 작업장과 설비 환경개선이 지속 될 것이다.

현업 인프라를 감안한 발전방안은 움직이는 혁신이 되어 성장과 지속 가능한 기업으로 가는 길이 될 것이다.