소통의 기술은 상호 작용하고 의견을 교환하는 능력을 가리킨다. 청취, 이해, 발언, 그리고 적절한 피드백을 포함한다. 소통의 기술을 향상하는 데는 적극적으로 듣고 이해하고 존중하는 것이 중요하다. 조직을 잘 이끌어 나가려면 피드백을 잘해야 한다. 피드백의 효과는 주는 사람이나 받는 사람의 태도와 기술에 달려 있다. 소통과 피드백을 못하면 조직 동맥경화 현상에 걸린다.
인천 남동공단에 위치한 탑금속은 포스코의 냉연 제품을 가공하는 고객사로 혁신 지원을 했다. 기업 혁신은 인사조직부터 진단한다. 조직은 사람으로 보면 몸의 구조이고 몸통과 팔이 잘 연결되어야 손 기능이 된다. 사람의 몸에 살을 붙이고 동맥과 정맥 혈관을 연결하는 것이 혁신이다. 자사 금형 기술로 자동차 문을 만드는 탑금속은 123개 긴 생산공정에서 중간재 34.3% 리사이클 되는 것을 줄여달라는 요구가 있었다. 16년 된 노조위원장은 처음 방문 스케줄에 반응이 없어 약속없이 찾아갔다. 노조위원장 반응은 ‘내가 저 양반을 왜 만나야 하는가’였다. 이 때 물러나면 혁신은 방해를 받아 실패한다. “위원장님, 저기 봉달이 커피 한 잔 안 주시렵니까?” 이에 “커피야 한 잔 드리지요”로 시작해서 상대 관점의 많은 대화 속에 혁신의 문을 열었다.
조직 진단에서 탑금속은 2개 사업본부가 있고 두 사업본부 간 두꺼운 벽이 있었다. 서로 간의 소통이 어려웠고 직책 간부와 현장 직원, 협력사 등 인터뷰에서 조직 동맥경화 현상을 알 수 있었다. 특히, B본부장은 첫 상견례 자리에서 습관처럼 부하직원 욕하는 모습을 보고 조직 흐름을 가름할 수 있었다. 10분의 임원과 인터뷰 했을 때 금형기술이사와 총무이사는 혁신에 대한 저항이 컸다. 중소기업의 열악한 환경에 전 직원의 혁신 공감대 형성을 위해 즉실천대회를 하고자 생산라인을 세워야 한다고 했을 때 B본부장이 반대했다. 22년 치과의사를 한 사장은 ‘지금 하루 세워 치료하면 되는 일을 병이 생겨 한 달 세우게 되면 책임질 수 있겠느냐’라며 의사 결정을 내렸다.
28개 즉실천팀의 현장 개선은 시작되었고 매월 사장과 임원 변화관리 교육을 이어갔다. 조직 상하 간 막힌 혈을 뚫기 위해서다. 3개월여 시간이 지날 즈음 금형기술이사는 프로젝트 기술지도를 하겠다고 나섰고, 총무이사는 노동조합 실무를 담당하며 열린 노사관계 기반을 만들어 갔다. 욕을 못하게 하니 울화통이 터질 것 같다고 했던 B본부장도 변화되는 현장을 보며 긍정조직문화의 선두에 섰다. 생산 프로세스 123개 공정을 23개 공정으로 재정립하고 생산 과정에 중간재의 손상 원인들을 분석해서 5%대 이하로 개선했다.
이명박 정부 시절 P사 회장과 중소기업협회장이 동반성장 산업 3.0 발대식을 탑금속에서 했다. 혁신 성공비결은 임원들의 혁신 인식 변화로 긍정 조직 기반이 형성되었고, 사장의 적극적 리더십, 매월 톱(Top) 진단과 경청, 이해, 적절한 피드백을 통한 신뢰를 쌓고 변화를 이끌어 냈다. 한 부서를 책임지는 직책보임자의 혁신에 대한 인식은 조직 흐름을 결정한다. 물은 위에서 아래로 흐른다.
