이제 한국 철강사에서는 부문전략으로는 철강사 경쟁력을 강화할 수 있는 여지가 줄어든다. 철강사에서 각 부문의 역량으로 할 수 있는 일은 줄어들고 전사적 전략으로 하여야 하는 일은 늘어나는 것이다. 감산이 그렇고 설비 퇴출이 그렇다. 수익성 문제도 최고경영자를 중심으로 하는 전사적 전략으로 접근하지 않으면 답이 없다.
구매 생산 판매 각 부문에 아무리 유능한 인력이 많고 부문의 경쟁력이 높다 하더라도 부문간 조율과 통합의 힘이 약하면 철강사 경쟁력 확보는 어려운 것이다. 그래서 각 부문의 경쟁력이 중요한 것이 아니라 모든 부문을 통합하고 전사적 차원에서 의사결정을 할 수 있는 능력이 중요한 것이다. 이를 위해 전사적 전략으로 무장한 경영층이 얼마나 두터운가가 철강사 경쟁력을 결정하는 중요한 변수가 된다.
이제 철강사에서 투자가 중요한 시대는 지나가고 있다. 지난 세월을 돌아보면 우리나라 철강사들도 어떤 문제에 봉착하면 문제를 해결하기 위해 가장 많이 선택한 방법이 투자였다. 철강사는 투자를 통해 성장도 가능하고 시장지배력도 강화할 수 있었기 때문이다. 하공정은 상공으로 상공정은 하공정으로 철강재에서 원료나 수요산업으로 구색을 위해 관련 철강재로의 다각화가 경쟁력을 강화하는 중요한 수단이었던 것이다.
그러나 이제 투자가 이러한 힘을 제대로 발휘하지 못하는 시대가 다가오고 있다. 투자와 시장지배력의 논리는 아직도 영업 등 일부 전략에서는 유효하지만 전사적으로는 예전처럼 강하게 작동하지 않는다. 과잉의 시대 투자는 경쟁력은 커녕 많은 위험요인만 유발할 뿐이다. 투자를 통한 시장지배력 강화는 철강사를 비대하게 하여 시장적응속도를 떨어뜨린다. 이제는 투자보다 판매의 논리가 더 강조된다. 때로는 판매가 투자를 결정하는 시대가 된 것이다. 이렇듯 투자와 시장지배력의 논리가 잘 작동하지 않는 상황에서 철강사가 할 수 있는 경쟁력 강화방안은 어떤 것이 있을까? 필자의 생각으로는 시장적응력을 높이는 것뿐이다. 그런데 철강은 산업의 특성상 시장적응속도를 높이는 것이 쉽지 않다. 가장 큰 걸림돌은 생산의 경직성 때문이다. 장치산업인 철강의 경우 감산이나 퇴출과 같이 생산을 유연하게 하는 일이 너무나 힘이 든다. 철강사가 시장적응속도를 높이는데 또 하나 큰 걸림돌은 구매 생산 판매의 부문간 갈등이다. 철강사를 구성하는 주요 부문인 구매 생산 판매는 외형적으로 보기보다 훨씬 강한 갈등관계를 가지고 있다.
철강사 구매 생산 판매의 각 부문에 있는 핵심인력들이 한 자리에 모여 철강사 주요 현안을 허심탄회하게 논의하다 보면 자연스럽게 부문간 갈등은 표출된다. 이렇게 다양한 부문간 갈등을 최대한 많이 표출시키고 각 현안에 대해 치열하게 논의하면서 부문간 균형을 잡아가는 노력이 필요하다. 이러한 전사적 차원의 의사결정을 하는 시스템이 얼마나 잘 구축되어 있는가 하는 것이 철강사 경쟁력을 결정한다고 볼 수 있다.
전사적 전략으로 임원의 역량을 강화하고 전사적 전략을 중심으로 통합하는 것이 철강사 경쟁력을 강화하는 방법이다. 이런 노력의 성과는 현장을 잘 아는 실무 전문가와 각 부문의 주장을 조정하고 최적의 균형점을 찾아내는 경영자의 능력에 달려있다. 각 부문의 전문가가 한 자리에 모여 부문전략을 통합하는 학습을 지속적으로 하는 것이 철강사 시장적응속도를 높이고 경쟁력을 강화하는 현실적인 방법이다. 이제 각 부문의 능력만큼 중요한 것이 부문간 조정 통합하는 능력이기 때문이다.
